Was macht man eigentlich als Engpass-Management-Berater?

Wolfram, mit welchen Problemen wenden sich Unternehmen üblicherweise an dich?

Es sind immer die zwei gleichen Probleme, über die meine Kunden klagen.

1. Sie haben zu wenig Durchsatz oder Output – oft sichtbar in Form von zu hohen Kosten.
2. Die Durchlaufzeit bzw. die „Time-to-Market“ ist zu lang – auch sichtbar in Form von schlechter Termintreue und Qualitätsproblemen.

Mein Ansatz ist es, Engpässe in Organisationen zu finden und aufzulösen. Ich sehe mich nicht als konventioneller Berater, sondern eher als Supporter, der Unternehmen befähigt, selbst aktiv zu werden.

Und wie gelingt es, Engpässe aufzulösen?

Um den meist verdeckten Engpass zu entlarven, stelle ich nur ein zwei, drei Fragen und gebe einige nützliche Techniken an die Hand. Es gibt auch Erfahrungswerte, wo typische Engpässe versteckt sind. Die Unternehmen müssen sich die Erkenntnisse jedoch selbst erarbeiten und die Hindernisse allein erkennen. Dann entwickeln sie selbst einen Change-Plan. Im ersten Schritt werden oft eine gewisse Menge laufender Projekte kurz auf Eis gelegt, damit weder der Engpass noch andere Ressourcen überlastet werden. Meistens sprudeln dann die Ideen ganz von allein, wie man den Engpass besser nutzen kann.

Was passiert, wenn der Engpass aufgelöst wird?

Die Wirkung ist umwerfend! Innerhalb weniger Tage oder Wochen kommt der Flow zurück – und die Menschen bekommen dieses magische Leuchten in den Augen, wenn sie endlich wieder sinnvoll und stressfrei arbeiten dürfen. Auf einmal schafft man zwei-, drei-, fünfmal so viele Aufgaben wie vorher. Dann wird Stück für Stück aufgeräumt und eine neue Steuerung aufgebaut. Der Erfolg gehört allein den Mitarbeitern und Managern. Ich bin bei diesem Prozess eher eine Art Sport-Coach, der nebenherläuft und Tipps gibt.

Ursprünglich hast du Mechatronik und Maschinenbau studiert. Heute bist du Coach, Autor und Speaker in Sachen Engpass-Management. Wie ist es dazu gekommen?

Ich habe es selbst erlebt, wie es ist, von einem Engpass ausgebremst zu werden. Ich war damals fast verzweifelt. Diese Erfahrung hat mich für das Thema sensibilisiert.

Damals vor ca. 15 Jahren war ich Leiter vom Project Management Office von 1&1, WEB.DE und GMX. Wir haben jedes Jahr 25 Prozent mehr Mitarbeiter eingestellt. Es wurden immer mehr Leute, aber die Anzahl der Projekte, die wir bearbeitet konnten, blieb einfach gleich. Irgendwas konnte da nicht stimmen. Wir haben jede Woche im Vorstand diskutiert und Lösungen gesucht. Dann kam ich auf die Idee, dass wir ab sofort nur noch ein Projekt nach dem anderen abarbeiten. Und jedes neue Projekt kommt ganz hinten in die Reihe.
Ich habe zwei Wochen lang genau beobachtet und mitgeschrieben, wo ein Projekt gerade hängt. Und da war es auf einmal klar. Bei fast 1.500 Mitarbeitern gab es einen Flaschenhals: Vier Leute, durch deren Hände alles laufen musste. Wir haben dann diese Kollegen unterstützt. Von da an flutschte es auf einmal! Plötzlich war auch eine Einheit da – ein starkes Wir-Gefühl. Jeder hat versucht alles zu tun, damit der Engpass optimal arbeiten kann.

Die „Theory of Constraints“ kanntest du aber zu diesem Zeitpunkt noch nicht?

Nein. Ich habe über unser Problem und unsere Lösung einen Vortrag auf dem PM-Forum der Gesellschaft für Projektmanagement (GPM) gehalten. Und danach kam jemand zu mir und hat mir erzählt, dass ein israelischer Physiker genau die gleiche Idee hatte, aber schon vor 30 Jahren. Sein Name war Eliyahu Goldratt. Er ist der Begründer der Theory of Constraints, der Theorie vom Engpass, auf der meine heutige Arbeit als Engpass-Flüsterer zu großen Teilen beruht.

Wo kann man diese Ideen anwenden?

Eigentlich überall, wo etwas fließt – Ideen, Projekte oder Produkte. Es gibt immer einen Engpass; und je komplexer eine Situation ist, desto deutlicher muss dieser Engpass wirken. Es ist egal, ob man klassisches Projektmanagement anwendet oder agil arbeitet, Autos baut oder IT-Systeme, ob 10 Leute beteiligt sind oder 6.000. Wichtig ist nur, dass man das Ganze sehen will.