Gibt es eine Möglichkeit, verschiedene Payment Service Provider weltweit unkompliziert zu implementieren und zu steuern? Ja! Und zwar mithilfe einer Payment-Orchestration-Plattform. In diesem Artikel erfahren Sie, wie auch Ihre Geschäfte von einer Payment-Orchestration-Plattform profitieren können.
Stellen wir uns folgende Situation vor: Ein großes, bereits international agierendes Unternehmen plant die Expansion in Südostasien. Die Marktvoraussetzungen sind ideal: Ein großes Wachstum im relevanten Kundensegment und bisher noch wenig Wettbewerb. Wie auch bereits in anderen Märkten soll das Geschäft online, am Point of Sale und über Apps abgewickelt werden. Doch auf die Motivation für den Markteintritt erfolgt bald die Ernüchterung: Der Zahlungsdienstleister des Unternehmens – welcher Zahlungen in bereits über 20 Ländern für das Unternehmen abwickelt – unterstützt den neuen Markt in Südostasien nicht. Was tun?
Es bleibt scheinbar nur eine Option: Das Unternehmen benötigt einen weiteren Zahlungsdienstleister, der das Geschäft in Südostasien abwickeln kann. „Große Unternehmen haben oft schon dicke Vertragspakete mit großen Zahlungsdienstleistern wie PayOne oder Concardis geschlossen“, weiß Payment-Experte Thomas Tittelbach von aye4fin. „Um die Payment-Lösungen eines solchen Dienstleisters zu implementieren, waren bereits gute sechs Monate notwendig. Wenn der bestehende Zahlungsdienstleister einen neuen relevanten Markt nicht unterstützt, dann besteht wenig Lust, noch mal einen Vertrag mit einem weiteren Zahlungsdienstleister abzuschließen, der dann für seine Südostasien-Lösung weitere sechs Monate und zusätzliche sechsstellige Investments braucht.“
Aber was bleibt anderes übrig, wenn das Unternehmen nicht auf den geografischem Zielmarkt – oder auch weitere – verzichten will? Die Payment-Spezialisten von aye4fin bieten genau in solchen Fällen eine Alternative: eine Payment-Orchestration-Plattform.
„Wir ziehen eine Art Metaebene in die internationalen Finanzgeschäfte, eine Plattform, die Zugang zu vielen verschiedenen Zahlungsdienstleistern schafft“, erklärt aye4fin-Geschäftsführer Tittelbach, der sich seit über 20 Jahren intensiv mit diesem Thema befasst und schon etliche Payment-Lösungen in Europa, Afrika, Nord- und Südamerika umgesetzt hat.
Ein Unternehmen verbindet sich dann nur noch mit seiner Payment-Orchestration-Plattform – diese wiederum bindet laufend neue Zahlungsdienstleister oder weitere Dienste, wie zum Beispiel Compliance Services, an – und erweitert damit das Serviceportfolio für das Unternehmen.
„Die Roadmap, also die strategische Geschäftsplanung, wird vom Unternehmen bestimmt – und hängt nicht mehr von der Roadmap des Zahlungsdienstleisters ab. So können große Unternehmen selbst entscheiden, wo sie ihre Prioritäten im Hinblick auf Payment-Partner setzen.“
Für unser Beispiel-Unternehmen mit Expansionsplänen für Südostasien bedeutet dies: Mithilfe einer Payment-Orchestration-Plattform kann es seine Administrations- und Implementierungsaufwände enorm senken. „Wir brauchen etwa ein bis drei Monate, um ein neues Land in die Plattform zu integrieren. Diese ist beliebig erweiterbar“, sagt Tittelbach.
aye4fin konzipiert und entwickelt Payment-Orchestration-Plattformen für und mit Unternehmen. Diese profitieren damit von vielen Vorteilen:
Ab 100.000 Transaktionen pro Monat und mindestens fünf Zahlungsdienstleistern rentiert sich die Nutzung einer Payment-Orchestration-Plattform deutlich. Die zusätzlichen Kosten bleiben weit hinter dem, was nötig wäre, wenn man Einzelverträge zur Implementierung und Wartung mit Zahlungsdienstleistern schließen würde.
„Im Fall des nach Südostasien expandierenden Unternehmens haben wir im Auftrag unseres Kunden eine Ausschreibung vorgenommen, um die populärsten Zahlungsdienstleister zu identifizieren. Diese wurden anschließend nach den Wünschen unseres Kunden in die Payment-Orchestration-Plattform integriert.“
Das Unternehmen kann nun selbst entscheiden, in welche Länder das Geschäft expandieren soll, ohne Rücksicht auf bestehende Dienstleisterverträge. Die Entscheider können sich ab sofort überall die besten Angebote und Konditionen heraussuchen und neue Zahlungsdienstleister selbst integrieren. So behalten sie die komplette Kontrolle über sämtliche internationalen Bezahlströme.
aye4fin gehört zu den führenden Experten von Payment-Orchestration-Plattformen. Weitere Informationen zu aye4fin und den aye4fin Services finden Interessierte auf der aye4fin-Website.
Seit Anfang September 2022 unterstützt Michael Retzlaff mit Passion und Herzblut das Consileon Healthcare-Team als Senior Projekt Manager. Wir haben dem neuen Kollegen fünf Fragen gestellt, um ihn besser kennen zu lernen – und haben Erstaunliches erfahren …
Ich arbeite im Healthcare-Team und bin dort sehr glücklich. Es sind wirklich tolle Menschen in meinem Team, die Zusammenarbeit klappt hervorragend und macht viel Spaß. Die Projekte sind sehr abwechslungsreich und bieten jede Menge Lernmöglichkeiten. Das ist ein wichtiger Punkt für mich, denn die persönliche Weiterentwicklung gehört zu meinen Kernwerten.
Die Gesundheitsbranche hatte es nicht leicht in der Vergangenheit und steht gerade vor massiven Problemen. Fast jeder achte arbeitende Mensch in Deutschland ist im Healthcare-Bereich beschäftigt. Es gibt viel zu verbessern! Dazu einen Beitrag leisten können – das finde ich spannend und motivierend.
Ich wollte nie erwachsen sein. Darum habe ich auch über einen Beruf, den ich als Erwachsener mal ausüben könnte, nie richtig nachgedacht. Ich habe nach der Schule ein Ingenieursstudium abgeschlossen, mich im Laufe der Zeit aber immer mehr für Menschen interessiert.
Was ist Freizeit? Ich mag die Unterscheidung zwischen Arbeit und Freizeit nicht. „Work-Life-Balance“ ist für mich ein Buzzword. Wenn ich es richtig mache, dann brauche ich keinen Ausgleich. Ich lebe dann bei allem, was ich tue.
Da die Zeit jedoch begrenzt ist, versuche ich sie möglichst sinnvoll zu verbringen. Neben meiner Rolle als Senior Projekt Manager bei Consileon engagiere ich mich im BlueDolphin-Netzwerk, das mein Consileon-Kollege Wolfram Müller Leben gerufen hat. Dabei geht es um Beratung mit Fokus auf Selbstorganisation und Theory of Constraints.
Darüber hinaus versuche ich mit der Initiative #BringLoveToBusiness in den sozialen Netzen für eine bessere Unternehmenskultur in Unternehmen zu werben. Jetzt ergänze ich das um #BringLoveToHealthcare.
Ansonsten lese ich gerne, lerne Chinesisch und spiele Trompete. Am allerliebsten verbringe ich die Zeit mit Freunden und meiner Familie, vor allem unseren beiden Kindern.
„Ein Augenblick Geduld kann viel Unheil vermeiden.“
Diese chinesische Weisheit hat mir in der Grundschule ein Lehrer ins Poesiealbum (ja, so was gab es damals noch… 😉) geschrieben.
Wer mich noch nicht kennt ist in der Regel von meiner Initiative #BringLoveToBusiness überrascht. Oft begegne ich anfänglichem Unverständnis, da diese beiden Begriffe oft nicht zusammengebracht werden. Die meisten sind ja leider unzufrieden mit ihrer Arbeit.
Wenn ich dann Liebe aber in die Bestandteile zerlege (Vertrauen, Verantwortung, Respekt, Hingabe, Fürsorge und Wissen – nach bell hooks oder die verschiedenen Formen der Liebe aus dem alten Griechenland (erotische Liebe, familiäre Liebe, freundschaftliche Liebe, pragmatische Liebe, Selbstliebe, Nächstenliebe usw.) erkläre, ergibt mein Hashtag dann plötzlich für die meisten Sinn. Wichtig ist mir, dass wir unser Potenzial nicht verschwenden. Wir haben genügend Probleme auf der Welt, diese können wir zusammen lösen! Das ist viel klüger, als die Energie in einer sinnlosen und wenig wertschätzenden Arbeit verpuffen zu lassen.
Und wieder rotiert ein neues Buzzword durch das Web: Pay-per-Use (PPU), zu Deutsch: Zahle für Nutzung. Aber was steckt konkret hinter den sogenannten Verbrauchszahlungen? Wo findet PPU bereits Anwendung? Und welches Potenzial für das Privatkundengeschäft von Banken liegt hier noch brach?
Hinter Pay-per-Use verbirgt sich ein an Beliebtheit gewinnendes Businessmodell in der digitalen Welt, bei dem die Kundin oder der Kunde ausschließlich für die Nutzung eines Produkts bezahlt – as a service. Nicht ohne Grund sehen 57 Prozent der mittelständischen Unternehmen dieses Businessmodell als Chance für eine neue Einnahmequelle. Kundinnen und Kunden „mieten“ also ein Produkt oder einen Service. Das bedeutet: Je mehr und häufiger die Kundin oder der Kunde das Produkt oder den Service nutzt, desto mehr bezahlt sie beziehungsweise er auch.
Dieses Modell ist bereits länger bekannt aus der Versorgungsindustrie. Durch das Aufkommen des Internet of Things (IoT) sowie die Ermöglichung von Near Realtime (NRT) ist die Nachverfolgung der Produktnutzung einfacher, greifbarer zugänglicher und genauer denn je. Dies eröffnet neue Anwendungsmöglichkeiten – so auch im Bereich Digital Banking. Damit sind bereits heute die technischen Voraussetzungen gegeben, um die Erwartungen der Kundschaft von morgen zu bedienen: der Generation Z (kurz: Gen Z, geboren zwischen 1997 und 2012). Große Unternehmen wie Disney, L’Oréal oder PepsiCo setzen schon seit Jahren auf diese abonnementbasierte Ertragsform.
Spannend wird der Einsatz von PPU hinsichtlich der Gestaltung eines wertorientierten Abrechnungsmodells. Aus einer Einmaltransaktion eines physischen Produkts oder eines Service wird eine permanente Verflechtung unter Verwendung einer bedarfsbasierten Abrechnung zwischen Anbieter und Kunde. Damit verändert sich auch die Kostenstruktur. Ein Großteil der Anwendungsbeispiele von PPU basiert auf Abonnementmodellen (Subscription), wobei jeweils eine Grundgebühr – meist in Form einer Vorleistung – fällig wird. Auf der anderen Seite gibt es nutzungsabhängige Preismodelle, bei denen ohne Abo-Modell lediglich das tatsächlich Genutzte abgerechnet wird – das heißt: ohne Grundgebühr, sondern beispielsweise pro gefertigtem Teil einer Maschine.
Der Vorteil? Mit PPU können Benefits wie ein einfacher Zugang zu neuen Kundensegmenten (Ansprache unregelmäßiger Verbraucher), stärkere Kundenbeziehungen mittels eines langfristigen und serviceorientierten Ansatzes (weniger Kundenabwanderung), höhere Gewinnmargen im Vergleich zu Einmaltransaktionen sowie die Schaffung von Wettbewerbsvorteilen durch das Angebot zusätzlicher Vergünstigungen und Services (Software, Maintenance etc.) realisiert werden. Zudem können regelmäßige Zahlungen für Stabilität in konjunktur- oder auftragsschwachen Zeiten sorgen, in denen größere Einmalinvestitionen abschrecken.
Nichtsdestoweniger entstehen durch den Einsatz des PPU-Modells gleichermaßen Herausforderungen. Um die Kundinnen und Kunden zu halten, müssen sie stets begeistert und bei Laune gehalten werden aufgrund des längeren Customer-Lifecycles, was eine permanente Überwachung der Kundenaktivität erfordert und den Druck erhöht, kontinuierlich an einer Verbesserung der Produkte oder Services zu arbeiten. Zudem können nutzungsabhängige Preismodelle nicht ohne Weiteres prognostiziert oder berechnet werden. Ebenso wichtig sind Überlegungen zu Kündigungsfristen und Preisstaffelungen, da Verbraucherinnen und Verbraucher zunehmend ein höheres Maß an Flexibilität erwarten. Die Lösung liegt auf der Hand: Je begeisterter die Kundschaft ist, desto häufiger nutzt sie das Angebot. Das führt zu höheren Erträgen des Unternehmens.
Die Loyalität der Gen Y (oder der Millennials, geboren ab den frühen 1980er- bis in die späten 1990er-Jahre) und der Gen Z zu gewinnen, ist entscheidend für den langfristigen Erfolg der Banken. Allein in den USA wird geschätzt, dass diese beiden Generationen über eine Kaufkraft von rund 350 Milliarden US-Dollar verfügen. Bei aktuell zwölf Millionen Deutschen in dieser Bevölkerungsgruppe entspricht das bis 2025 30 Prozent des BIP. Unter Betrachtung des Einkommens der Länder Australien, Frankreich, Deutschland, Niederlande, Großbritannien und den USA wird das Einkommen der Gen Z bis 2030 auf 3,2 Billionen US-Dollar geschätzt, sobald diese Generation vollständig in das Berufsleben eingetreten ist. Verglichen mit 460 Millionen US-Dollar im Jahr 2019 ist das ein Multiplikator von Acht. Was ebenfalls berücksichtigt werden sollte: Zu Beginn ihrer Karriere werden die Angehörigen der Generation Z über kein großes Einkommen verfügen. Daher steht die Möglichkeit, Dienste nur bei Nutzung zu kaufen, hoch im Kurs. Besitzen steht nicht im Vordergrund, die Gen Z möchte nutzen! PPU setzt genau hier an.
Um diese Zielgruppe zu gewinnen und zu begeistern, ist es unabdingbar, dass Banken das Verhalten und die Interessen der Gen Z verstehen. Nur so können sie sinnvolle und erfolgreiche PPU-Cases gestalten. Folgende Charakteristika sollten dabei berücksichtigt werden:
Personalisierung: Das Onlinebanking sollte auf die spezifischen Bedürfnisse der Gen Z zugeschnitten sein. KI-integrierte Tools wie intelligente Chatbots oder dynamische Dashboards, die ein individuelles Nutzererlebnis bieten, sind bei der Generation Z sehr beliebt. Banken sollten daher die Vorteile der künstlichen Intelligenz nutzen, um eine persönliche Note zu schaffen, die jüngere Kundinnen und Kunden wünschen, und Dienste im PPU bereitstellen, die den jüngeren Usern mehr Flexibilität und Vielfalt beim Zugang zu alternativen Tools im Beyond-Banking-Bereich bieten.
Lösungen zum Sparen: Daten von The Financial Brand haben ergeben, dass 43 Prozent der Generation Z das Sparen lernen wollen, FinTechFutures beschreibt, dass 56 Prozent mit ihren Eltern bereits über das Sparen gesprochen haben. Banken können Innovationen wie prädiktive Analysen (= Finanzanalysen) einsetzen, um das Ausgabeverhalten jüngerer Kundinnen und Kunden zu prognostizieren, und ihnen kostenlose Umsatzanalysen ihres einnahme- und Ausgabeverhaltens sowie ergänzende Handlungsempfehlungen entsprechend ihrer Nutzung anbieten, um ihre Spargewohnheiten zu verbessern.
Bildung: Die Generation Z möchte, dass Banken ihnen finanzielle Kenntnisse vermitteln. 38 Prozent möchten lernen, wie sie klügere Kaufentscheidungen treffen können, 36 Prozent möchten einen Kurs besuchen, in dem erklärt wird, wie man eine Steuererklärung macht, und nur 19 Prozent der Hochschul-Absolventen glauben, dass sie insgesamt genug über Kredite wissen. Dies bietet den Banken viel Raum für innovative Lösungen im Bereich der finanziellen Bildung, um jüngere Kundinnen und Kunden zu gewinnen und zu halten.
PPU als Einstiegskredit für Gen-Z-Unternehmer: Kredite mit Laufzeit, deren Raten sich an der Performance ausrichten (Underlying Asset), erfreuen sich zunehmender Beliebtheit. Nimmt zum Beispiel ein Gründer einen Kredit für eine Maschine auf, orientiert sich die Höhe der Ratenzahlung an ihrer Nutzung oder am Umsatz.
Grundsätzlich differenzieren wir zwischen zwei Zwecken von PPU-Use-Cases:
1. Finanzierung (Banking-Relevanz) und 2. Product-as-a-Service.
Aber war das der Durchbruch des PPU-Modells?
Als Zwischenfazit müssen wir dies für die Branche Banking klar verneinen. Zwar bieten Finanzinstitute wie die Deutsche Bank oder die DZ Bank inzwischen PPU-Kredite an. Doch insgesamt hat das Konzept nur wenige Nachahmer in der deutschen Bankenlandschaft gefunden. Fehlt es hier vielleicht einfach an kreativen Lösungen?
Für Consileon ist das ein Anlass, weitere Use-Cases für Product-as-a-Service zu untersuchen und zu prüfen, welche Konzepte sich auf das Privatkundengeschäft von Banken übertragen lassen. In Deutschland gilt die individuelle Tarifbestimmung für Finanzprodukte und -dienstleistungen als neuartig und innovativ. In anderen Ländern und Branchen haben sich jedoch ähnliche Methoden längst etabliert.
Damit richtet sich unser Blick auf Homie aus den Niederlanden. Homie ermöglicht es seinen Kundinnen und Kunden, mittels Product-as-a-Serviceeine Waschmaschine, einen Trockner oder eine Geschirrspülmaschine online zu bestellen, kostenlos anschließen zu lassen und auf Basis der Nutzung zu bezahlen (mit einer geringen monatlichen Mindestgebühr). Kundinnen und Kunden können dabei zwischen unterschiedlichen Verträgen auf Basis ihrer Waschgewohnheiten wählen.
Auch im Bereich der Kfz-Versicherung gibt es Leuchtturmprojekte. Pay-as-you-drive-Angebote wie von der Allianz ermöglichen eine individuelle Bemessung der Versicherungsbeiträge auf Basis des Fahrverhaltens, etwa Bremsdauer, Geschwindigkeit, Stadt- und Nachtfahrten. Die Berechnungen werden auf der Grundlage eines Plug-in-Systems durchgeführt, das ein Auto zu einem sogenannten Smartcar macht.
Ebendiese Vernetzung ist auch die Grundlage für einen weiteren Use-Case aus der Automobilbranche: SHARE NOW. Dieses Automietmodell bietet einen Tarif nach gefahrenen Kilometern – inklusive Tankfüllung und Versicherung.
Unsere gewählten Beispiele für Use-Cases zeigen, dass PPU-Modelle bereits von zahlreichen Menschen angenommen und erfolgreich genutzt werden. Dennoch sind wir bei Consileon überzeugt, dass das PPU-Potenzial im Privatkundengeschäft von Banken bei Weitem noch nicht ausgeschöpft ist und viele Hauptproduktfelder bislang von PPU unberührt geblieben sind, etwa die Baufinanzierung, der Ratenkredit oder das Anlegen und Sparen im Wertpapierbereich.
Was spricht darüber hinaus dafür, sich als Finanzunternehmen eingehender mit dem Thema PPU zu beschäftigen? Das Privatkundengeschäft weist, anders als das Firmenkundensegment, eine hohe Digitalisierungsquote auf, was Grundvoraussetzung für PPU ist. Laut Statista bevorzugen heute 57 Prozent der Verbraucherinnen und Verbraucher das Internetbanking. Auch an physischen Geräten, die als Voraussetzung für PPU sehr leistungsfähig sein müssen, um die Daten entsprechend verarbeiten und übertragen zu können, wird es in Zukunft nicht mangeln. Dem World Retail Banking Report 2020 zufolge werden im Jahr 2025 bereits über 75 Milliarden IoT-fähige Geräte weltweit vernetzt sein.
Für Finanzinstitute gilt es nun, zu reagieren und neue Geschäfts- sowie Preismodelle im Rahmen von PPU zu entwickeln. Erste Ansätze beinhalten folgende Maßnahmen:
Unsere Sekundäranalyse zeigt, dass PPU in vielen Branchen erfolgreich eingesetzt wird, es im Privatkundengeschäft von Banken allerdings an Innovationsgeist fehlt. Wer langfristig erfolgreich sein möchte, sollte bereits heute den Blick auf die nachrückende Generation richten, da sie schon bald das Kundenverhalten bestimmen wird. Ihre sich verändernden Vorlieben und Bedürfnisse wie auch das Konsumverhalten werden maßgeblich den Erfolg neuer Geschäftsmodelle bestimmen.
Wir beobachten eine Veränderung im Nutzungsverhalten der Kundinnen und Kunden: Je begeisterter sie sind, desto häufiger nutzen sie ein Produkt oder eine Dienstleistung. Dies bedarf einer Anpassung und eines präzisen Monitorings der Customer-Journey, vielleicht sogar eines eigenen Customer-Retention-Managements.
Falls auch Sie PPU als Geschäftsmodell in Ihrer Bank einbinden möchten, unterstützen die Expertinnen und Experten von Consileon Sie gern dabei.
Im Sinne der UN-Leitprinzipien für Wirtschaft und Menschenrechte und des Nationalen Aktionsplans, welche die Verletzung von Menschen- und Umweltrechte durch Wirtschaftsunternehmen unterbinden, erließ die Bundesregierung das Lieferkettensorgfaltspflichtengesetz (LkSG).
Das LkSG tritt erstmals am 1. Januar 2023 in Kraft und verpflichtet Unternehmen zur Umsetzung einiger Sorgfaltspflichten in ihrem eigenen Geschäftsbereich sowie entlang ihrer Lieferketten. Die Finanzbranche ist insbesondere als Kreditgeber in vielerlei Hinsicht nach dem LkSG sorgfaltspflichtig.
Das LkSG betrifft zunächst alle Unternehmen, unabhängig ihrer Rechtsform. Ausschlaggebend für den Anwendungsbereich sind der Unternehmenssitz und die Zahl der Beschäftigten eines Unternehmens. Für den Unternehmenssitz gilt, dass ein Unternehmen seine Hauptverwaltung, Hauptniederlassung oder seinen Verwaltungssitz in Deutschland haben muss oder gemäß § 13d HGB über eine Zweigniederlassung in Deutschland verfügt. Darüber hinaus muss das Unternehmen mindestens 3.000 Arbeitnehmer beschäftigen.
Das LkSG ist primär auf Unternehmen der Realwirtschaft zugeschnitten, jedoch beschränkt es seinen Anwendungsbereich nicht nur auf diese. In der Regierungsbegründung wird ausdrücklich darauf hingewiesen, dass Anbieter einer Finanzdienstleistung, wie zum Beispiel einer Kreditvergabe, im Zahlungsverkehr oder im Anlagegeschäft in gewisser Weise sorgfaltspflichtig sein können. Die üblichen Sorgfaltspflichten betreffen vor allem die vorgelagerte Lieferkette (Upstream-Lieferkette). Bei Finanzdienstleistern werden die Sorgfaltspflichten unter Umständen auf die nachgelagerte Lieferkette (Downstream-Lieferkette) ausgeweitet. Dies ist der Fall bei der Vergabe eines Großkredits (gemäß § 392 VO (EU) Nr. 575/2013), wobei gegenüber dem Kreditnehmer Sorgfaltspflichten entstehen. Ein Großkredit ist ein Kredit, der mindestens 10 % der anrechenbaren Eigenmittel eines Instituts umfasst.
Grundsätzlich ist jeder Finanzdienstleister, der in den sachlichen und personellen Anwendungsbereich (siehe Abbildung 1) des LkSG fällt, sorgfaltspflichtig. Allerdings können Finanzdienstleister unabhängig davon, ob sie in den Anwendungsbereich fallen, von ihren Kunden zur Einhaltung des LkSG verpflichtet werden. Dies ist beispielsweise dadurch gegeben, dass ein Kreditinstitut bei der Vergabe eines Kredits als Zulieferer zu den Sorgfaltspflichten des Kreditnehmers gehört und somit der Erfüllung des LkSG unterliegt.
Die BaFin teilte in einer Pressemitteilung am 29.11.2021 mit, zukünftig verstärkt die Konzernabschlüsse auf Lieferkettenfinanzierungen (Reverse Factoring) zu überprüfen. Gemäß der SFDR (VO (EU) Nr. 2019/2088) müssen Kreditinstitute bereits ihre Geschäftsstrategie inklusive der Beachtung von Nachhaltigkeitsrisiken auf ihren Websites veröffentlichen. Kreditinstitute könnten aus strategischen Gründen ihre Investitionen oder die Kreditvergabe an die Vorgaben des LkSG anpassen. Demnach würde das LkSG in der ESG-Strategie in den Bereichen Social und Governance inkludiert werden. Finanzdienstleister, die den Sorgfaltspflichten nicht nachkommen, könnten Reputationsrisiken drohen. Diese Reputationsrisiken können verheerende Folgen für Unternehmen der Finanzbranche haben. Finanzdienstleistungen basieren zu einem großen Teil auf Vertrauen und dieses wiederum entsteht durch Reputation, zumindest zum Teil.
Bei den Sorgfaltspflichten handelt es sich um Maßnahmen, die dazu dienen menschenrechts- und umweltbezogene Risiken in den Lieferketten eines Unternehmens zu beenden, zu erkennen, vorzubeugen oder zu minimieren. Die Beendigung steht dabei an erster Stelle, sofern diese möglich und nicht mit unzumutbarem Aufwand verbunden ist. Ein sorgfaltspflichtiges Unternehmen ist nur für Risiken innerhalb seiner Lieferketten verantwortlich, die es selbst verursacht, dazu beigetragen oder diese verstärkt hat.
Sie haben das Gefühl, Ihr Unternehmen müsste eigentlich deutlich mehr Output haben? Die Time-to-Market ist viel zu lang? Ihre Produkte haben immer wieder Terminverzug oder Qualitätsprobleme? Klingt so, als wäre da irgendwo Sand im Getriebe. Klingt nach einem Engpass.
Wolfram Müller, unser Experte für hoch performante Organisationen, weiß, wie Sie Ihren Engpass finden und auflösen können. Warum es sich für Geschäftsführer lohnt, sich mit diesem Thema zu beschäftigen? Die Liste der Vorteile spricht klar für sich:
Wenn der Output eines Unternehmens nicht stimmt oder Prozesse und Projekte einfach zu lange dauern, liegt das meist an einem Engpass. Um ihn zu entlasten und aufzulösen, müssen wir zunächst wissen, wo er überhaupt ist. Diese kleine Checkliste hilft dabei, den Engpass zu finden.
Der Cyber-Security-Experte, Jan Oetting, vermutet, dass vor allem eine Säule der kritischen Infrastruktur gefährdet ist: Kommunikation und Medien. Warum wir diesen Bereich besonders gut vor Hackerangriffen schützen sollten, erklärt er hier.
Viel wird derzeit über Angriffe auf unsere kritische Infrastruktur spekuliert. Man hat Angst davor, dass Wasserversorgung und Kraftwerke manipuliert werden könnten. „Natürlich sollten überall die Cyber-Schutzschilde hochgefahren werden, überall müssen IT-Mitarbeiter ihre IT-Systeme auf typische Angriffsmuster überwachen“, sagt Jan Oetting. „Aber die Frage ist doch, was würde es Putin nützen, wenn ein Stromnetz für ein paar Stunden abgeschaltet wird. Der Schaden wäre nur zeitlich begrenzt und hätte vermutlich keine langfristigen Wirkungen. Was Putin aber wirklich interessiert, ist seine Sicht auf die Dinge darzustellen.“
Schon heute erhalten wir sehr unterschiedliche Zahlen von ukrainischer und russischer Seite, was die Toten und Verletzten angeht. Unabhängige Instanzen können weder die eine noch die andere Zahl prüfen und bestätigen. Es liegt auf der Hand, dass jede Seite seine Angaben nutzt, um Emotionen zu erzeugen – die eine, um den ukrainischen Widerstand moralisch zu stützen, die andere, um ihren Erfolg bei militärischen Operationen zu betonen.
„Putin“ und „Selenskyj“ belegen zwar beide regelmäßig die vorderen Ränge bei den Twitter-Trends und bei Suchanfragen. Aber an der Social-Media-Front hat der ukrainische Präsident Wolodymyr Selenskyj eindeutig die Nase vorn. Seine kleinen Handyvideos und Nachrichten auf ukrainisch, englisch und russisch werden millionenfach auf Twitter und Facebook gelikt und geteilt. Die westlichen Medien verbreiten und interpretieren sie tagtäglich. Dem Politiker kommen dabei neben anderem auch seine Schauspielausbildung und Medienaffinität zugute. Er verfügt über die Gabe, Botschaften in kurze, emotionale Worte zu verpacken. Das hinterlässt große Wirkung bei den Menschen.
Dagegen sieht Wladimir Putin eher unspektakulär aus. Ein älterer, blasser Mann mit kleinen Augen und aufgedunsenem Gesicht. Der Rückhalt in der russischen Bevölkerung schwindet. Immer mehr Menschen in Russland gehen trotz angedrohter Geld- und Haftstrafen auf die Straße, um für den Frieden zu demonstrieren. Immer mehr junge russische Männer desertieren oder versuchen das Land zu verlassen, um nicht vom Militär eingezogen zu werden… Putins Sätze sind hart und umständlich formuliert. Die Social-Media-Leichtigkeit seines Kontrahenten scheint ihm zu fehlen. Alle Welt hängt an den Lippen von Selenskyj, Putin hört man jedoch nicht so gern zu. Das ärgert ihn vermutlich ziemlich…
Der Krieg gegen die Ukraine begann bereits im Januar mit Hackerangriffen auf ukrainische Regierungsseiten. Cyberattacken werden darum längst als Bestandteil moderner Kriegsführung gesehen. Die harten wirtschaftlichen Sanktionen, die die westliche Welt jüngst gegen Russland beschlossen hat, könnten die Russen zu einer Cyber-Kriegsführung provozieren. So rüsten sich die Länder derzeit unter Hochdruck gegen etwaige Hackerattacken. In Deutschland laufen alle Cyber-Security-Maßnahmen im Nationalen Cyber-Abwehrzentrum in Bonn zusammen. Es gilt dabei, vor allem die kritische Infrastruktur – u.a. den Energiesektor und das Finanzwesen – vor Angriffen zu schützen.
Cyber-Security-Experte Jan Oetting ist ein aktuell sehr gefragter Medienexperte (u. a. ARD-Börsenstudio, Schweizer Rundfunk, Der Spiegel). Er vermutet, dass groß angelegte und von langer Hand geplante virtuelle Raubzüge das internationale Finanzsystem erschüttern könnten.
Wir haben mit ihm über die Folge und Wirksamkeit von Sanktionen und über mögliche Cyber-Bedrohungen gesprochen.
Die Agenda 2030 der Vereinten Nationen, das Klimaabkommen von Paris, der Green Deal der Europäischen Union – unter anderem um der globalen Erderwärmung zu begegnen, hat die Weltpolitik bereits in den letzten Jahren die Weichen hin zu einer Gesellschaft mit einem Wirtschaftsmodell gestellt, das sich stärker an Kriterien wie Umwelt, Soziales und integre Unternehmensführung (environment, social, governance = ESG) orientiert.
Aktuelle regulatorische Entwicklungen, wie die Einführung der EU-Taxonomie für nachhaltige Wirtschaftsaktivitäten, skizzieren die zunehmenden Auswirkungen des Themas Nachhaltigkeit auf die Finanzdienstleistungsbranche. Dass gerade in der Integration der vieldiskutierten EU-Taxonomie auch strategische Potentiale erkennbar werden, zeigen die Umfrageergebnisse deutlich: Nur zwei Prozent der Teilnehmer erkennen abseits von regulatorischer Compliance keinen strategischen Mehrwert.
Doch auf welche Unternehmensbereiche wirkt sich die Umsetzung der Taxonomie primär aus? Wie ist die Branche – abseits der zunehmenden regulatorischen Anforderungen – bereits bei nachhaltigen Produktangeboten aufgestellt und in welchen Bereichen besteht Handlungsbedarf? Wo in der eigenen Organisation werden die meisten Nachhaltigkeits-Aktivitäten wahrgenommen? Wie weit sind die IT-strategischen Überlegungen?
Zu diesen und weiteren Punkten befragten wir, gemeinsam mit unserer Tochter syracom, Experten aus der Finanzindustrie, die zum Großteil für kleine und mittelständische Unternehmen arbeiten.
Anbei finden Sie eine kurze Leseprobe zu unserer Studie, aus der Geldinstitute-Ausgabe 03/2021 vom 10.12.2021.
Die vollständige Studie erhalten Sie auf Anfrage von uns zugesendet. Registrieren Sie sich hier oder über den roten Button unter diesem Text.
Unsere heutige Arbeitswelt ist geprägt durch ständigen Fortschritt. Wer kennt es nicht – das Smartphone klingelt ohne Unterlass, die Anzahl der E-Mails im Postfach steigt, ein Termin jagt den nächsten und man ist quasi permanent erreichbar. Insbesondere durch die Digitalisierung steigt der Druck zu performen und sich Veränderungen kontinuierlich anzupassen. Vor allem, wenn eine hohe Arbeitsbelastung auf den eigenen Schultern liegt, werden körperliche Warnsignale häufig missachtet. Bestimmt fragen Sie sich, warum das ein Thema für Männergesundheit ist. Schlicht weil Männer durch gängige Stereotype hier anders betroffen sind als Frauen, die mit eigenen Stereotypen zu kämpfen haben. Hier in diesem Artikel wollen wir den Fokus auf Männergesundheit legen und bewusst so Sichtbarkeit erzeugen.
Die Verfügbarkeit an Mitteln für eine kognitive Leistungsstärkung ist gerade in der heutigen Zeit durch die niederschwellige Beschaffungsstruktur verlockend. Allerdings gehen entsprechende Präparate oftmals mit Nebenwirkungen, wie Herzrhythmusstörungen, Angstzuständen und Abhängigkeiten einher. Zudem gestaltet es sich zunehmend als Herausforderung, eine Balance zwischen künstlich erzeugter Produktivität und Regeneration zu finden. Um Phasen der Erholung zu erreichen, muss zuerst die vorhandene Spannung abgebaut werden, wobei viele Betroffene zu Alkohol, Haschisch oder anderen Beruhigungsmitteln greifen, um den Prozess zu beschleunigen.
Durch das Überspringen einer bewussten vorgelagerten Entspannungsphase besteht die Gefahr, dass eine wirkliche Erholung nicht stattfinden kann. Das Ergebnis ist oft eine sehr große psychische Belastung, Burnout oder auch der Griff zu entsprechenden Präparaten, um schneller in die Entspannung oder Erholung zu kommen. Das Feierabendbier zum Herunterkommen ist nur ein Beispiel dafür, das gesellschaftlich anerkannt ist. Die Gefahr liegt hier nicht in dem einen Bier, sondern am toxischen Zyklus und einer fehlenden gesunden Bewältigungsstrategie. Wichtig ist es daher, die eigenen Verhaltensmuster zu kennen, gesunde Aspekte (z.B. Sport, Gemeinschaft, Kunst) zu stärken und negative Methoden (z.B. Sucht, Missbrauch von Substanzen) zu vermeiden. Das Ziel ist es, proaktiv auf die individuellen Gegebenheiten zu reagieren und sowohl an den externen als auch internen Faktoren bewusst zu arbeiten – immer mit der eigenen Gesundheit im Fokus.
Reflektionsfragen an der Stelle können sein:
Unser Gesundheitssystem ist zwar auf Cis-Männer (Männer, denen bei der Geburt das männliche Geschlecht zugewiesen wurde) ausgerichtet, dennoch spielt für viele Gesundheit nur eine untergeordnete Rolle. Körperliche und psychische Warnsignale werden von ihnen häufig missachtet, sodass im Durchschnitt Männer fünf Jahre früher sterben als Frauen. Mithilfe der Movember Initiative soll jedes Jahr im November rund um das Thema der Männergesundheit informiert und Aufmerksamkeit erzeugt werden.
Wir von Consileon hatten uns dazu entschieden, dieses Thema sowohl finanziell als auch durch Sichtbarkeitsarbeit zu unterstützen, da wir durch unser anspruchsvolles Arbeitsumfeld und dem damit einhergehenden Druck direkt betroffen sind. In der Beratungsbranche sind 60-70 Stundenwochen normal und ebenso, dass die Mitarbeitenden nicht mehr als zwei bis drei Jahre im Unternehmen bleiben. Wir versuchen dies aktiv anders zu leben, mit der Gesundheit der Mitarbeitenden im Fokus. Konkret bedeutet das für uns, auf die Arbeitszeiten zu achten und stetig Maßnahmen zu etablieren, damit sich die Mitarbeitenden langfristig wohlfühlen. Auch wir sind hier noch in einer Lernphase und hatten u.a. Jacob Drachenberg als Speaker auf einem unserer letzten Firmenevents. Eine größere Anzahl an Mitarbeitenden durchliefen im Nachgang sein Gesundheitsprogramm.
Die gesammelten Spenden unserer Movember-Aktion kommen dem Projekt „Gegen gefährliches Gehirn-Doping“ der Stiftung Männergesundheit zugute. Diese „will Betroffenen, ihren Angehörigen, Freunden und Kollegen helfen und Ihnen Informationen an die Hand geben. Es sollen zwei Ratgeber zu Missbrauch von leistungssteigernden Präparaten und schädlichem Alkoholgenuss geschrieben werden, die sich vorrangig an die Männer richten. Wie alle Ratgeber der Stiftung sind sie kompakt, leicht verständlich, sachlich und nach neuesten Erkenntnissen geschrieben. Sie sind kostenlos bei uns abrufbar. Mit den Heften hoffen wir, das Thema in die breite Öffentlichkeit zu bringen und Betroffene wachzurütteln. Wir wollen mit den Heften auch den Verantwortlichen für die betriebliche Gesundheitsförderung ein Instrument an die Hand geben, mithilfe der Ratgeber mit betroffenen Mitarbeitern ins Gespräch zu kommen.“ Homepage, Stiftung Männergesundheit e.V.
An dieser Stelle möchten wir uns noch einmal recht herzlich bei allen Spender:innen, allen die an den Aktionen teilgenommen haben und unsere Geschäftsleitung, die den Betrag noch einmal aufgestockt hat, bedanken.
