Agiles Kunden- und Selbstverständnis

Auch in der Softwareentwicklung soll der Kunde König sein. Doch wer genau ist der Kunde? Der Vorstand oder Spartenleiter, der das Projekt genehmigt hat? So sah man es früher. Heute steht der Endnutzer im Fokus. Eine weitere, oft noch vernachlässigte Zielgruppe bilden die Administratoren, die das System im produktiven Einsatz betreiben und warten.

Mit der Verlagerung des Kundenfokus, muss sich auch das Führungsverständnis ändern. Damit agile Softwareentwicklung funktioniert, sollten übergeordnete Hierarchieebenen den Product-Owner, durchaus wörtlich als Eigner oder Unternehmer des agilen Projekts, respektieren. Zudem kommt es auf das Selbstverständnis der Teams an. Nach jahrelanger Sozialisation in der Betriebshierarchie fällt es Entwicklern schwer, vom bloßen Abarbeiten des Pflichtenhefts auf Eigenverantwortung umzuschalten.

Erst wenn diese beiden kulturellen Hürden genommen sind oder davon auszugehen ist, dass dies im anstehenden Projekt gelingt, empfiehlt sich der Wechsel vom klassischen Anforderungsmanagement zu neuen Techniken wie Design-Thinking oder Customer-Journey

Agiles Arbeiten in der Automotivebranche

Die komplexe Produktentwicklung der Autokonzerne spiegelt sich in einer streng hierarchischen Führung. Fragt man beim Hersteller tätige Product-Owner, wie sich ein Vorstandstermin auf die Projektarbeit auswirkt, so stellt sich heraus: Die Vorbereitung auf den Termin beansprucht bis zu drei Viertel der Arbeitszeit. Diese eklatante Verschiebung der Prioritäten zeigt, wie kostspielig die Einordnung in die Hierarchie gegenüber der Eigenverantwortung sein kann.

Eine starre Hierarchie kollidiert überdies mit den zunehmend dynamischen Anforderungen an Produkte und Projekte. Extensive Feedbackschleifen über alle Führungsebenen hinweg dauern im digitalen Zeitalter zu lang, um im Wettbewerb Vorteile erzielen zu können. Schnellere Ergebnisse liefert der ständige Dialog mit Nutzern und Administratoren.

Als Einstieg in die agile Entwicklung eignen sich kundennahe Ansätze wie Design-Thinking oder die in der japanischen Autoindustrie gängige Wertstromanalyse (value stream mapping, VSM), die den Prozess vom Endkunden her aufrollt. Eine weitere Erkenntnisquelle ist das „Shadowing“, bei dem der Entwickler dem Nutzer über die Schulter schaut. Solchen Methoden vertiefen das Kundenverständnis der Mitarbeiter und machen sich in Form passgenauer Produkte bezahlt.

Agiler werden mit Consileon

Seit fast zwei Jahrzehnten schätzen Unternehmen der Autoindustrie Consileon als starken Partner. Im Hauruckverfahren durchgesetzt, kann der Umstieg auf agiles Arbeiten mehr schaden als nützen. Zu den Kosten des gescheiterten Wandelskommt die Hypothek des Vertrauensverlusts beim Personal. Auch wenn Führungskräfte oder Spezialisten lieber gestern als heute nach dem neuesten agilen Modell arbeiten würden: Wer mit einer bodenständigen Methode beginnt und sich mit dem nächsten Schritt geduldet, bis das agile Denken in den Köpfen der Kollegen angekommen ist, erreicht unter dem Strich mehr. Als Einstieg bieten sich „Brückentechniken“ wie Design-Thinking, Customer-Journey oder Wertstromdesign an. Auch damit kennen wir uns aus. Sprechen Sie uns an!