Bessere und schnellere Produktentwicklung durch systematische Einbindung der Stakeholder 

Unter Co-Creation versteht man das konzertierte Zusammenwirken der Projektparteien (Stakeholder) in der Entwicklung von Geschäftsmodellen, Prozessen oder Produkten. Ein co-creativer Ansatz ist das Design-Thinking. Sein Ziel ist, interdisziplinär und iterativ die aus Kunden- oder Nutzersicht optimale Lösung zu entwerfen. Aus Trendanalysen, Umfragen, Rollenspielen sowie der Zusammenarbeit mit natürlichen oder institutionellen Meinungsbildnern oder Trendsettern, in der Produktentwicklung auch Leaduser genannt, leitet das Projektteam einen oder mehrere fiktive Musternutzer (Persona) ab, für die es einen Prototyp konstruiert, testet und zur Einsatzreife entwickelt. Nach jeder Etappe holt das Team beim Auftraggeber und bei den Nutzern Feedback ein.

Nutzen für Ihr Unternehmen 

Wer Produkte an den Wünschen der Kunden vorbei entwickelt, verschwendet Zeit und Geld. Um sich zu vergewissern, dass eine Produktidee oder ein Lösungsansatz dem Bedarf aller Nutzergruppen entspricht, gilt es sich im gesamten Entwicklungsprozess immer wieder mit Fachvertretern abzustimmen. Im Idealfall fördert das konstruktive Miteinander der Projektparteien bislang unerkannte Probleme zutage oder bringt lange ersehnte Nischenlösungen hervor. Das Paradebeispiel solcher Synergieeffekte ist die Zusammenarbeit der Stromanbieter, Autohersteller und Kommunen in der Entwicklung einer alltagstauglichen Elektromobilität.

Der Innovationsprozess folgt einem Stufenplan (Bild 1). Essenziell ist, die Arbeit auf der jeweils aktuellen Stufe abzuschließen, bevor man zur nächsten übergeht. Stoßen die Entwickler auf unerwartete Hürden, stellen sich Annahmen als falsch heraus oder verfehlt das Ergebnis die Vorgaben, so arbeitet das Team auf der betreffenden Stufe weiter, bis alles passt.

 Stufenplan der Co-Creation 
(Bild 1) Stufenplan der Co-Creation 

In der Co-Creation sind drei Verfahren gängig 

  • Kunden fragen: In Workshops mit Kunden oder Nutzern ermitteln die Entwickler die Anforderungen an das Produkt (Ware oder Dienst) und formulieren Lösungsansätze.
  • Leaduser-Methode:  Hier werden primär Meinungsbildner oder Trendsetter zum Workshop eingeladen. Ihr Input interessiert vor allem dann, wenn es künftige Wünsche und Ideen der Zielgruppe vorwegzunehmen gilt.
  • Crowdinnovation: Via Internet bezieht das Team potenzielle Interessenten in großer Zahl und über die Stammkundschaft hinaus in die Produktentwicklung ein.

Stufe 1: entdecken und verstehen 

Der Innovationsprozess beginnt mit der Erhebung und dem Verständnis des Bedarfs. Welches Problem hat der Auftraggeber oder Nutzer zu lösen? Was motiviert ihn zum Kauf oder zur Verwendung des Produkts? Dabei helfen folgende Methoden und Werkzeuge.

Persona entwickeln 

Durch Kombination demografischer Merkmale wie Alter, Geschlecht, Beruf, Einkommen, Bildung oder Hobbys definiert das Projektteam auf Stufe 1 des Innovationsprozesses einen oder mehrere fiktive Musternutzer, sogenannte Persona. Welche Merkmale der Persona in welcher Ausprägung für das Produkt relevant sind, ermittelt das Team durch Beobachtung und Befragung. Statt für klassische Nutzerrollen mit wenigen Dimensionen wie Student, Unternehmer oder Mutter entwickelt es das Produkt für differenzierte, imaginäre Individuen. Indem sie jeder Persona einen Namen und fiktiven Lebenslauf verleihen, fällt es den Entwicklern leichter, sich in die Interessen der Persona einzufühlen und das Produkt aus deren Sicht zu gestalten. Die Entwicklung der Persona dauert wenige Stunden.

Vorlage zu Entwicklung einer Persona 
(Bild 2) Vorlage zu Entwicklung einer Persona 

Stakeholder-Matrix, Umfeldanalyse 

Nach der Ermittlung der Zielgruppen und ihrer Wünsche analysieren die Entwickler alle Projektparteien (Stakeholder), deren Interessen und etwaige Interdependenz. Dabei helfen folgende Fragen:

  • Welche Stakeholder setzen ihre Interessen am effektivsten durch?
  • Welche Partei engagiert sich im Projekt finanziell oder personell am stärksten?
  • Wer ist für die Mittelbeschaffung zuständig?
  • Auf welche Stakeholder wirkt sich das Projekt am stärksten aus?
  • Wer trägt die Kosten des Echtbetriebs oder der Serienproduktion?

Unter Umfeldanalyse versteht man die Erfassung, Untersuchung, Bewertung und Dokumentation der äußeren Einflüsse auf ein Projekt. Sie geht der Projektplanung im engeren Sinn voraus. Die Umfeldanalyse erfasst und dokumentiert unter anderem:

  • Sämtliche Projektparteien (Stakeholder) und deren Interessen
  • Chancen und Risiken des Projekts
  • Ansatzpunkte zur Einbettung des Projekts ins Unternehmen
  • Mittel und Wege zur Beeinflussung des Projektumfelds

Eine Stakeholder-Matrix (Bild 3) visualisiert, in welcher Beziehung jede Projektpartei zum Problem oder dessen Lösung steht. So gewinnen die Entwickler einen Überblick über akute oder latente Interessenkonflikte.

Stakeholder-Matrix
(Bild 3) Stakeholder-Matrix 

Das Methodenspektrum zur Erforschung der Interessen und Wünsche von Zielgruppen wie Kunden, Nutzern, Bürgern reicht von der Aufzeichnung der Customer- oder User-Journey über Trendanalysen bis zum explorativen Interview. Bei der User-Journey handelt es sich um ein Flussdiagramm der Interaktion eines Nutzers mit einer Software oder einem anderen Produkt. Sie gibt Aufschluss darüber, was der Nutzer vom Produkt erwartet, wie gut die Interaktion funktioniert, wo es hapert und was sich verbessern ließe.

Trendanalyse, Trendradar 

Trendanalysen helfen, die Evolution des Umfelds eines Geschäftsmodells einzuschätzen. Was treibt Kunden, Verbraucher, Wähler in den nächsten Monaten oder Jahren um? Wie läuft die Konjunktur? Wohin marschiert der technische Fortschritt? Wie reagiert die Politik? Die Antworten auf Fragen wie diese fließen in ein Trendradar ein, das Chancen und Risiken eines Geschäftsmodells visualisiert (Bild 4).

 Trendradar (Ausschnitt) 
(Bild 4) Trendradar (Ausschnitt) 

Stufe 2: Ziele setzen 

Aus der Analyse der Ausgangslage, der Chancen und Risiken formuliert das Projektteam auf der zweiten Stufe des Innovationsprozesses dessen Ziel. Hier kommen Methoden wie “How might we?” (HMW, auf Deutsch etwa: „Wie erreichen wir X?“) oder sogenannte Orientation-Maps ins Spiel. Bei HMW geht es darum, mit konkreten, aber offenen Fragen zu Kernelementen des Projektziels oder des geplanten Produkts die Kreativität der Mitwirkenden zu mobilisieren. HMW-Fragen werden auch Fokusfragen genannt.

Die Orientation-Map (Orientierungsmatrix) umreißt den Möglichkeitsraum des Projekts oder Produkts. Sie zeigt, in welchen Handlungsfeldern betriebliche oder technische Innovationen wie die Digitalisierung nachhaltig Wert schöpfen. Szenarioanalysen und der Austausch mit Leadusern helfen, diesen Raum abzustecken.

Stufe 3: Ideen sammeln 

Zum Entwickeln und Sammeln von Lösungsansätzen oder Produktideen hat sich das Design-Thinking bewährt. Design-Thinker tasten sich interdisziplinär und iterativ an Erwartungen und Interessen der Zielgruppen heran. Die dabei entstehenden Ideen werden systematisiert, ausgewertet und durch weitere Recherche konkretisiert.

Der Elevator-Pitch reduziert eine Idee auf ihren Kern und die wichtigsten Schritte zur Realisierung. Die Darstellung soll so knapp und klar gehalten sein, dass sie sich einem Außenstehenden während der Dauer einer Aufzugfahrt vermitteln ließe. Beim Formulieren hilft ein Formular. Darin halten Sie den „Pitch“ zur Wiederverwendung fest und optimieren ihn anhand der Resonanz Ihrer Gesprächspartner iterativ.

Zu Rollenspielen lädt das Projektteam reale Stakeholder ein. Um etwa die Interessenlage in einer Stadt abzubilden, braucht man Bürger diverser demografischer Gruppen sowie Vertreter beteiligter Ämter und privater Dienstleister der Kommune.

Stufe 4: Lösungsansätze testen 

Aus den machbaren Lösungsansätzen wählt das Projektteam denjenigen aus, der unter den Projektparteien die breiteste Zustimmung findet. Nun muss sich zeigen, wie sich dieser Ansatz in der Praxis bewährt. Dazu entwickelt das Team zunächst einen Prototyp. Nehmen die Vertreter der Zielgruppen diesen an, verhandelt der Projektherr parallel zur Ausarbeitung über weitere Schritte, etwa Kooperationen zum Ausbau oder zur Skalierung. Floppt der Prototyp, wird die Stufe mit dem nächstbesten Ansatz wiederholt, bis eine tragfähige Lösung gefunden ist.

Ein beliebtes Tool zur Analyse, Verbesserung und Weiterentwicklung einer Projekt- oder Produktidee ist der „Business Model Canvas“ (BMC), eine tabellarische Vorlage zur komprimierten Darstellung eines Geschäftsmodells. Die „Leinwand“ gibt ein Gerüst aus neun Rubriken vor, die je ein Kernelement der Geschäftsidee beschreiben – vom Kundennutzen über die anvisierten Marktsegmente bis zu Kosten und Erlösen. Anhand von Zielfragen füllt das Team die neun Rubriken in Stichworten aus. So gewinnt es einen Überblick über die Erfolgschancen des Projekts oder Produkts sowie über die Interdependenz der Erfolgsfaktoren.

Hat sich das Team für eine Geschäftsidee oder ein Designkonzept entschieden, legt es sie Vertretern der Zielgruppen vor, analysiert deren Resonanz und sammelt Verbesserungsvorschläge. Dazu eignen sich unter anderem Usabilitytests, A/B-Tests oder iterative Schnelltests (rapid iterative testing & evaluation, RITE), Fokusgruppen, Experteninterviews oder Onlineumfragen. Besteht die Idee oder das Design die Testreihe, arbeitet das Team sie zur Einsatz- respektive Marktreife aus.

Stufe 5: Realisierung 

Der Innovationsprozess endet mit der Klärung der Finanzierung des Echtbetriebs oder der Serienproduktion sowie der Integration der Lösung in das aktuelle Geschäftsmodell. Checklisten helfen, über die Realisierung zu berichten und den Markteintritt oder Echtbetrieb zu verfolgen.