Die zunehmende Digitalisierung über alle Branchen hinweg eröffnet neue Vertriebs- und Marketingchancen. Soziale Medien wie Facebook, Instagram oder Snapchat erfuhren in den letzten Jahren atemberaubende Wachstumsraten. Aktuell erleben wir dies in ähnlicher Form bei dem Videoportal TikTok. Während Werbung aber immer genauer und differenzierter die entsprechende Zielgruppe anspricht, so hängen manche Branchen den Erwartungen ihrer Kunden bezüglich der Vertriebswege hinterher.
Neben „klassischem“ Online-Marketing, zum Beispiel über E-Mail-Kampagnen, lassen sich über soziale Medien kostengünstig und schnell aktuelle Kampagnen, zugeschnitten auf die Zielgruppe, aufsetzen. Der Erfolg dieser Kampagnen lässt sich mit technischen Möglichkeiten im Rahmen von Campaign-Tracking leicht messen. Integriert ein Unternehmen das Online-Marketing in seine Touchpoints und Bestellsysteme, kann der Vertriebserfolg einzelner Kampagnen an echten Verkäufen gemessen und mittels geeigneter Kennzahlen (KPIs) analysiert werden. Zukünftige Kampagnen lassen sich daraufhin auf Basis der Ergebnisse optimieren. Ebenso können jene Berührungspunkte ausgemacht werden, an denen Interessierte abspringen und nicht zu Kunden werden.
Regulatorische Vorhaben wie beispielsweise die anstehende Umsetzung der europäischen MiFID II Richtlinie führen zu Umbrüchen im Markt und verlangen sowohl von External Asset Managern (EAM) als auch von ihren Depotbanken ein Umdenken. Preiserhöhungen, Eigentümerwechsel und IT-Umstellungen belasten das Verhältnis zwischen External Asset Managern und ihren Depotbanken zusätzlich. In diesem Umfeld buhlen Regionalbanken, Direktbanken, traditionsreiche Privatbanken, nationale und internationale Großbanken sowie spezialisierte Fondsdepotbanken um Mandate und nehmen dabei eine besondere Rolle im Dreieckskonstrukt von EAM, Depotbank und Endkunden ein. Doch wie zufrieden sind External Asset Manager mit ihren Depotbanken und wo sehen sie Schwachstellen? Welche Leistungen sind es, mit denen sich eine Depotbank vom Wettbewerb abheben kann?
Die an unserer Umfrage teilnehmenden EAM sind mit ihren Depotbanken grundsätzlich zufrieden. Dennoch gibt es einiges Potential zur Verbesserung. In der Kritik stehen besonders
Darüber hinaus wird die Reputation einiger Depotbanken als kritisch angesehen – sicher kein Punkt, der sich kurzfristig beheben lässt. Neben der Verbesserung in den genannten Punkten bieten sich den Depotbanken durch Angebote von Zusatzleistungen gute Möglichkeiten, neue EAM als Kunden zu gewinnen bzw. die Bindung zu ihrem Kundenstamm zu stärken.
Erfahren Sie mehr in unserer Studie External Asset Manager und ihre Depotbanken.
Schon beim Überfliegen der Tages- und Fachpresse legt sich Entscheidern im Retailbanking die Stirn in Sorgenfalten: Während erodierende Zinsspannen, die Schnäppchenjagd mancher Kunden, Kaufzurückhaltung bei Wertpapieren sowie aggressive digitale Finanzdienste (Fintechs) an den Erträgen nagen, steigen durch Investitionen in Multikanalangebote, regulatorische Vorgaben und höhere Löhne die Kosten.
Da dürfte der eine oder andere Retailbanker neidisch auf die Kollegen im Wealth Management (WM) oder Private Banking blicken. Dort sieht es so aus, als sei die Welt noch in Ordnung. Statt Zinshoppern mit Vorliebe für kostspielige digitale Interaktionskanäle dominiert eine am Preis wenig interessierte Kundschaft, die sich gerne auf Berater und Mandate einlässt. Auch die Zukunft scheint rosig: Man setzt auf Bewährtes wie den persönlichen Ansprechpartner, optimiert durch Einsatz moderner CRM-Systeme die Betreuungsrelationen, bemüht sich um eine gute Wertentwicklung und investiert in die technische Ausstattung nur das Nötigste. Schließlich punktet man in erster Linie mit dem guten Draht zum Kunden.
Als Consultants mit langjähriger Erfahrung in der Finanzindustrie hat uns dieses zwar vereinfachte, im Kern aber zutreffende Selbstbild der Privatbanker nie überzeugt. Deshalb reisen wir mit der vorliegenden Untersuchung in die Zukunft des Wealth Managements. Dazu haben wir dreißig wohlhabende Anleger im Alter unter dreißig Jahren jeweils im explorativen Einzelgespräch zu ihren Erwartungen an ihren Vermögensverwalter befragt.
Das Ergebnis legt nahe, dass im Private Banking ebenso tief greifende Veränderungen anstehen wie im Massengeschäft. Gleichwohl hat sich das Gros der Vermögensverwalter offenbar mit dem Modernisierungsstau in ihrem Metier arrangiert. Auch wenn der eine oder andere Branchenführer seine Absatzwege ausbaut, vernetzt und Onlinedienste anbietet, scheinen die meisten Mitspieler zu hoffen, Neukunden ließen den Wunsch nach E-Banking und Kanalintegration an der Schwelle zum Wealth Management fallen (oder forderten derlei nur im Giroverkehr) und hörten fortan nur noch auf den ihnen zugewiesenen Berater.
Unsere Studie zeigt indes: Manche jüngere Vermögende kommen nie richtig im Wealth Management an. In den meisten wohlhabenden Familien bestehen Beziehungen zu WM-Anbietern, doch oft fehlt der jungen Generation ein Motiv, sich ihrer zu bedienen. Mangels eines Betreuungsmodells für die Reichen von morgen finden die Anbieter keinen Zugang zu ihnen und verlieren dadurch gegenüber den omnipräsenten Retailbanken und expandierenden Fintechs an Boden. Dies ist nicht zuletzt deshalb kritisch, weil die jungen Anleger über Finanzmittel verfügen, die sie schon in jungen Jahren als Kunden interessant machen.
Nimmt ein junger Investor dennoch Kontakt zu einem Wealth Manager auf, werden seine Erwartungen in vielen Fällen enttäuscht. Dabei wünscht sich die Zielgruppe kein futuristisches Brimborium, sondern nur die konsequente Weiterentwicklung klassischer WM-Tugenden. Junge Vermögende möchten ebenso persönlich betreut werden wie die Generationen vor ihnen. Nur eben auch über Kanäle wie E-Mail und Websites. Zudem erwarten die mit dem Internet aufgewachsenen Vermögensnachfolger ständige Erreichbarkeit und maßgeschneiderte Angebote.
Laut den Teilnehmern unserer Umfrage gelingt es Wealth Managern nur selten, diesen Ansprüchen zu genügen. Konsequenz: Knapp die Hälfte unseres Panels gibt an, sie werde sich nach etwaigen weiteren Vermögenszuflüssen nach einem anderen Vermögensverwalter umschauen.
Aus Anbietersicht stellt sich somit die Frage, wie die im Wealth Management nach wie vor essenzielle persönliche Beratung auf den digitalen Kanälen zu leisten ist. Wer hier unter den ersten rangiert, die überzeugende Lösungen präsentieren, verschafft sich einen nachhaltigen Wettbewerbsvorteil. Dabei können die Antworten beispielsweise mit der Marktposition des Unternehmens divergieren. Gehören bei großen WM-Anbietern Onlinefunktionen künftig zum Standard, so erreichen kleinere Häuser im ersten Anlauf schon viel, wenn sie telefonisch länger erreichbar sind und mehr per E-Mail kommunizieren. Auch wenn unsere Studie die Ansichten junger Vermögender dokumentiert, dürften solche Maßnahmen bei allen Kundengruppen fruchten.
Um den Erfolg bei jüngeren Kunden zu maximieren, sollten Wealth Manager für diese ein eigenes Betreuungsmodell entwickeln. Am Generationenwechsel orientierte Ansätze springen mit ihrem Fokus auf die Erbschaft zu kurz. In der Praxis geht es eher darum, Vertreter der Zielgruppe – auch im Kundenstamm – zu erkennen, mit exklusiven Angeboten wie den sogenannten Conciergediensten anzusprechen und den Dialog über die Kanäle ihrer Wahl in Gang zu halten.
Erfahren Sie mehr in unserer Studie 30 unter 30 – Was junge Vermögende von ihrer Bank erwarten.
Unter virtueller Realität (virtual reality, VR) versteht man per Computer generierte und animierte, realitätsnahe Bildwelten, die sich dem Blickwinkel des Betrachters in Echtzeit anpassen. Im Marketing eingesetzt, machen sie ein Produkt emotional erlebbar, noch bevor es vom Band rollt. Speziell im Vertrieb kostenintensiver, personalisierbarer Produkte sind VR-Modelle sinnvoll, etwa in der Automobilindustrie, die Neuwagenkäufern eine individuelle Konfiguration anbietet. So lässt sich ein und dasselbe Modell prinzipiell in mehreren Millionen Varianten bestellen. Um eine virtuelle Realität zu erschaffen, braucht man nicht nur Software, die dreidimensionale Bilder aus beliebiger Perspektive in Echtzeit berechnet, sondern auch eine Wiedergabe-Hardware, deren Bildfrequenz (frames per second, FPS) hoch genug ist, um einen Eindruck fließender Bewegung zu erzeugen. Eine zu niedrige Bildfrequenz kann beim Betrachter Übelkeit auslösen. Da die nötige Technik mittlerweile marktreif und erschwinglich ist, nehmen VR-Modelle sowohl im B2C- als auch im B2B-Marketing einen immer höheren Stellenwert ein.
Aus der rechnergestützten Konstruktion (computer-aided design, CAD) verfügen Hersteller technischer Güter wie die Automobilbauer über umfangreiche 3D-Daten. Diese lassen sich mit moderatem Aufwand zur bildlichen Darstellung beispielsweise eines Fahrzeugs auf der Markenwebsite, im Konfigurator oder Katalog aufbereiten. Dazu müssen die Maße aus den CAD-Systemen unter anderem mit Materialien belegt werden. Zudem gilt es, die einzelnen Teile so miteinander zu verschalten, dass die Anordnung aus jedem Blickwinkel stimmt. Diese keineswegs trivialen Arbeiten erfordern ständige Kontrolle und Anpassung, zumal sich selbst kleine, kurzfristige Änderungen am Datenbestand, etwa anlässlich der jährlichen Modellpflege, massiv auf die Visualisierung auswirken können.
Virtuelle Vorführwagen kämen vor allem dem Handel zugute. Die zunehmende Modellvielfalt und -komplexität überfordert die Händler zuweilen. Hatte ein Hersteller früher fünf bis zehn Modelle im Programm, so kommen manche heute auf über vierzig. Wie viele Autohäuser verfügen über die Fläche, eine so große Zahl jeweils in mehreren Varianten vorzuhalten? Viele der neuen Funktionen und Extras sind zudem erklärungsbedürftig. Hier erwarten die Händler von den Herstellern attraktive Medien zur Unterstützung des Verkaufsgesprächs. Die Produktion hochglänzender Broschüren oder Kataloge ist jedoch kostspielig und zeitintensiv. Obendrein veralten sie schnell. Zitat aus der Praxis: „Um moderne Technik zu erklären, brauche ich moderne Technik.“ Zum Beispiel einen VR-Konfigurator, der Folgendes bietet.
Auch auf das Design der VR-Umgebung und ihre Präsentation im Autohaus kommt es an. Wenn sich der Kunde ein Premiumprodukt leistet, sollte bereits der Schauraum Wertigkeit und Modernität ausstrahlen. Ein VR-Konfigurator erfüllt diesen Anspruch. Zur kundenorientierten Entwicklung der Software empfehlen wir eine agile Methodik, die eine schnelle Anpassung an Modifikationen im Anwendungsfall erlaubt. So kann Feedback etwa aus dem Handel kurzfristig in die Lösung einfließen.
Ist ein internationaler Einsatz der Software geplant, so sind Länderversionen zu programmieren, die die jeweiligen gesetzlichen Vorschriften abbilden. Eine weitere anspruchsvolle Aufgabe besteht darin, den Konfigurator in die Fläche, das heißt zu den Händlern, auszurollen und den Support sowohl der Hard- wie der Software in allen Einsatzländern zu organisieren. Zwischen dem Autohersteller, VR-Anbietern und Autohäusern sind dabei zahlreiche Fragen zu klären, von der Beschaffung der Hardware einschließlich Möbeln über Nutzungsverträge bis zur Einrichtung der drei Supportebenen.
Interessiert Sie der Einsatz der virtuellen Realität als Vertriebstool? Dann sprechen Sie uns an! Wir beraten Sie unter anderem zu folgenden Aspekten:
Umfangreiche Informationen finden Sie in unserem Content Magazin Ausgabe 2.
Die Digitalisierung, immer neue Kundenwünsche und ein verändertes Marktumfeld verlangen von Produkt- und IT-Entwicklern maximale Flexibilität bei hohem Tempo. Lösung – das gesamte Unternehmen muss agil werden. Dies betrifft den Mittelstand ebenso wie transnationale Konzerne, auch wenn sich die Umstellung auf agiles Arbeiten in kleineren Betrieben einfacher gestaltet. Allerdings stehen speziell bei Herstellern anspruchsvoller Produkte eingespielte, mit der Aufbauorganisation verzahnte Prozesse, einer Agilisierung entgegen.
Merkmale eines von Agilität geprägten Unternehmens sind die erfolgreiche Einbindung junger und neuer Kollegen sowie eine offene Kommunikation über Hierarchiestufen hinweg, die Kreativität fördert und Probleme ans Licht bringt, bevor sie eskalieren. Agile Mitarbeiter fassen Veränderung nicht als Bedrohung auf, sondern als Normalfall und Chance.
Ein agiles Unternehmen zu werden, ist eine Grundsatzentscheidung. Es reicht nicht, wenn einzelne Teams die Pionierarbeit leisten. Allen voran müssen sich die Führungskräfte auf den anstehenden Kulturwandel einlassen und ihn vorleben. Zudem gilt es, ein Vorgehensmodell zu wählen, das zu den eigenen Unternehmenswerten, Projekten, Mitarbeitern und Strukturen passt. Setzen beispielsweise Kanban oder Scrum eher auf der Ebene der Teams und deren Leitung an, so lassen sich etwa mit PULSE auch das mittlere und das obere Management agilisieren
Die Automobilindustrie steht mitten im Umbruch. Neue Wettbewerberagieren teils als Partner, teils als Konkurrenten, der Zuliefermarkt konzentriert sich, die Nachfrage geht zurück. Um sich in diesem Umfeld zu behaupten, müssen die Hersteller agiler werden. Wir als Consileon begleiten den Umstieg auf agile Methoden nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in Kernressorts wie Einkauf, Produktion, Vertrieb, Controlling oder Personalwesen.
Über fünf Stufen machen unsere Experten auch Ihr Unternehmen agiler:
Dieser Kulturwandel gelingt nur, wenn die Belegschaft ihn mitträgt. Deshalb beziehen wir Ihre Mitarbeiter von Anfang an ein. Besonders interessierte Mitarbeiter können den Coaches als Tandempartner assistieren, um ihre Kollegen später selbst zu coachen oder als Scrum Master zu wirken und die Agilisierung über das Projekt hinaus voranzutreiben.
Nachhaltigkeit ist das „new normal“ in der Anlage. Dies stellt Anbieter, die sich bislang über nachhaltige Anlagestrategien differenzieren konnten, vor die Herausforderung, ihren Wettbewerbsvorsprung zu halten. Gleichzeitig überlegen Anbieter ohne besonderes Nachhaltigkeitsprofil, wie sie zum Wettbewerb aufschließen können.
Unser Kunde verfolgt das Ziel, Nachhaltigkeit als Kern seiner Beratungsproposition zu platzieren. Er bat uns darum, dieses Ziel so in den Beratungsprozess zu verankern, dass Berater bei der Ansprache des Themas beim Kunden unterstützt werden und diese Nachhaltigkeit unmittelbar und individuell erleben.
Im Ergebnis konnte das strategische Ziel der Nachhaltigkeit für Mitarbeiter und Kunden erlebbar gemacht werden – dies trug zu einem signifikanten Wachstum der nachhaltig investierten Assets bei.
Transaktionsorientierte Preismodelle tragen den Nachteil in sich, dass oftmals bereits erbrachte Beratungsleistungen nicht adäquat vergütet werden. Mit – auch regulatorisch bedingt – steigenden Prozesskosten in der Wertpapierberatung hat sich dieses Problem noch verschärft. Dazu kommen weitere Herausforderungen, wie z.B. dem Umgang mit Interessenkonflikten. Als solches haben Pauschalpreismodelle („All-In-Fees“) stark an Bedeutung gewonnen.
Die Herausforderung bei der Einführung dieser Modelle besteht darin, die definierten Service-Modelle klar zu bestimmen und voneinander abzugrenzen. Dazu müssen die Dienstleistungen auch für Kunden attraktiv sein, die nur in einem geringen Umfang traden.
Unser Kunde wandte sich an uns mit dem Wunsch, das bestehende Angebotsportfolio zu analysieren und ihn bei der Definition eines neuen Angebots zu unterstützen.
Im Ergebnis gelang es uns gemeinsam
In Summe ist es gelungen, die Volatilität im Bereich des WP-Provisionsertrags zu reduzieren, die durchschnittliche Marge zu erhöhen und über modernisierte Servicemodelle neue Assets von Bestandskunden und vom Markt einzuwerben.
Bei fast allen Wealth Managern ist die Qualität der Beratung – und damit die Qualität der Kundenberater – eines der wesentlichen Alleinstellungsmerkmale. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass exzellente Kundenberater am Markt stark nachgefragt werden. In der Konsequenz stellt der Personalaufwand den wesentlichen Kostenfaktor in einem WM-Geschäftsmodell dar.
Unser Kunde verfolgte das Ziel, die Kunden-/Beraterrelation zu steigern, ohne die Qualität der Leistung zu verringern. Als Consileon konnten wir unser umfangreiches Know-how im Geschäft mit vermögenden Kunden mit unseren Kenntnissen im Bereich der Beratungssoftware kombinieren, um so einen hybriden Beratungsprozess zu implementieren.
Als solches wurden die strategischen Ziele des Kunden vollumfänglich erreicht.
Auch in der IT-Entwicklung bzw. Softwareentwicklung soll der Kunde König sein. Doch wer genau ist der Kunde? Der Vorstand oder Spartenleiter, der das Projekt genehmigt hat? So sah man es früher. Heute steht der Endnutzer im Fokus. Eine weitere, oft noch vernachlässigte Zielgruppe bilden die Administratoren, die das System im produktiven Einsatz betreiben und warten.
Mit der Verlagerung des Kundenfokus, muss sich auch das Führungsverständnis ändern. Damit agile Softwareentwicklung funktioniert, sollten übergeordnete Hierarchieebenen den Product-Owner, durchaus wörtlich als Eigner oder Unternehmer des agilen Projekts, respektieren. Zudem kommt es auf das Selbstverständnis der Teams an. Nach jahrelanger Sozialisation in der Betriebshierarchie fällt es Entwicklern schwer, vom bloßen Abarbeiten des Pflichtenhefts auf Eigenverantwortung umzuschalten.
Erst wenn diese beiden kulturellen Hürden genommen sind oder davon auszugehen ist, dass dies im anstehenden Projekt gelingt, empfiehlt sich der Wechsel vom klassischen Anforderungsmanagement zu neuen Techniken wie Design-Thinking oder Customer-Journey.
Die komplexe Produktentwicklung der Autokonzerne spiegelt sich in einer streng hierarchischen Führung. Fragt man beim Hersteller tätige Product-Owner, wie sich ein Vorstandstermin auf die Projektarbeit auswirkt, so stellt sich heraus: Die Vorbereitung auf den Termin beansprucht bis zu drei Viertel der Arbeitszeit. Diese eklatante Verschiebung der Prioritäten zeigt, wie kostspielig die Einordnung in die Hierarchie gegenüber der Eigenverantwortung sein kann.
Eine starre Hierarchie kollidiert überdies mit den zunehmend dynamischen Anforderungen an Produkte und Projekte. Extensive Feedbackschleifen über alle Führungsebenen hinweg dauern im digitalen Zeitalter zu lang, um im Wettbewerb Vorteile erzielen zu können. Schnellere Ergebnisse liefert der ständige Dialog mit Nutzern und Administratoren.
Als Einstieg in die agile Entwicklung eignen sich kundennahe Ansätze wie Design-Thinking oder die in der japanischen Autoindustrie gängige Wertstromanalyse (value stream mapping, VSM), die den Prozess vom Endkunden her aufrollt. Eine weitere Erkenntnisquelle ist das „Shadowing“, bei dem der Entwickler dem Nutzer über die Schulter schaut. Solchen Methoden vertiefen das Kundenverständnis der Mitarbeiter und machen sich in Form passgenauer Produkte bezahlt.
Seit fast zwei Jahrzehnten schätzen Unternehmen der Autoindustrie Consileon als starken Partner. Im Hauruckverfahren durchgesetzt, kann der Umstieg auf agiles Arbeiten mehr schaden als nützen. Zu den Kosten des gescheiterten Wandelskommt die Hypothek des Vertrauensverlusts beim Personal. Auch wenn Führungskräfte oder Spezialisten lieber gestern als heute nach dem neuesten agilen Modell arbeiten würden: Wer mit einer bodenständigen Methode beginnt und sich mit dem nächsten Schritt geduldet, bis das agile Denken in den Köpfen der Kollegen angekommen ist, erreicht unter dem Strich mehr. Als Einstieg bieten sich „Brückentechniken“ wie Design-Thinking, Customer-Journey oder Wertstromdesign an. Auch damit kennen wir uns aus. Lesen sie gerne auch unseren Artikel zur Produktentwicklung mit dem Innovationstool Co-Creation. Sprechen Sie uns an!
Der Handel in der Automotive-Branche ist durch große Verkaufsflächen mit Präsenzverkauf im Autohaus traditionell geprägt. Aufgrund der Kapitalintensität dieses Geschäftsmodells setzt hier die Digitalisierung an. Da die Kunden weiter das Zentrum des Handelns bilden müssen, gilt es deren Wünsche gut und nachhaltig zu befriedigen.
Die Digitalisierung führt derzeit zu einer tiefgreifenden Veränderung der Voraussetzungen und Spielregeln im automobilen Handel. Die Entkopplung von Warenlagerung und -präsentation nimmt spürbar zu. Gerade kostenintensive Warenbestände werden durch computeranimierte Präsentationen ersetzt. Derzeit gilt: Der Anreiz, ein Produkt virtuell darzustellen, nimmt linear mit der Kostenstruktur zu. Zudem variiert das Angebot pro Produktlinie in einigen Bereichen zunehmend. Beispielhaft dafür stehen die Produktvielfalt bei Coca-Cola oder dem VW Golf. So gibt es aktuell neben der „Ursprungs-Coca-Cola“ neun weitere Varianten. Die zunehmende Komplexität der Produkte erschwert es, potenzielle Kunden zu begeistern; während die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne des Kunden aufgrund der täglichen Flut an Daten und Informationen abnimmt. Dies kann unter Umständen eine Kaufentscheidung des Kunden erschweren.
Längst haben die Automobilhersteller erkannt, dass der Verkauf der Fahrzeuge auch im Netz stattfinden muss. Dafür gibt es verschiedene innovative Ansätze. Durch hochauflösende VR-Views und 360-Grad-Ansichten können die Kunden das gewünschte Auto bereits vor der Bestellung realitätsnah erleben. Sie können in der Visualisierung problemlos die Konfiguration ändern und damit unterschiedliche Varianten durchspielen. Die Käufer werden dadurch in die Lage versetzt, Variationen des Produkts vergleichen und ihre Kaufentscheidung optimal auf ihre Bedürfnisse ausrichten zu können. So plant beispielsweise die Daimler AG in Südafrika den Verkaufsprozess komplett zu digitalisieren. Lediglich die Testfahrt und Fahrzeugübergabe werden noch vor Ort beim Händler durchgeführt.
Dank zahlreicher Projekte im digitalen Umfeld des Automotive-Sektors verfügen wir über ein umfangreiches Know-how auf diesem Gebiet. Dieser Erfahrungsschatz befähigt uns, digitale Interaktionskanäle zielgerichtet aufzubauen. Wir entwickeln passgenaue Strategien für Ihre Vision. Gemeinsam setzen wir diese Konzepte dann technisch und fachlich um. Darüber hinaus unterstützen wir bei Bedarf Ihren operativen und internationalen Rollout. Bei der Definition geeigneter Kennzahlen und Erfolgsfaktoren bringen wir unser fundiertes Wissen und unsere Erfahrung ein. So befähigen wir Sie, Ihre Ziele realistisch und aussagekräftig zu gestalten.
