Die Digitalisierung, immer neue Kundenwünsche und ein verändertes Marktumfeld verlangen von Produkt- und IT-Entwicklern maximale Flexibilität bei hohem Tempo. Lösung – das gesamte Unternehmen muss agil werden. Dies betrifft den Mittelstand ebenso wie transnationale Konzerne, auch wenn sich die Umstellung auf agiles Arbeiten in kleineren Betrieben einfacher gestaltet. Allerdings stehen speziell bei Herstellern anspruchsvoller Produkte eingespielte, mit der Aufbauorganisation verzahnte Prozesse, einer Agilisierung entgegen.
Merkmale eines von Agilität geprägten Unternehmens sind die erfolgreiche Einbindung junger und neuer Kollegen sowie eine offene Kommunikation über Hierarchiestufen hinweg, die Kreativität fördert und Probleme ans Licht bringt, bevor sie eskalieren. Agile Mitarbeiter fassen Veränderung nicht als Bedrohung auf, sondern als Normalfall und Chance.
Ein agiles Unternehmen zu werden, ist eine Grundsatzentscheidung. Es reicht nicht, wenn einzelne Teams die Pionierarbeit leisten. Allen voran müssen sich die Führungskräfte auf den anstehenden Kulturwandel einlassen und ihn vorleben. Zudem gilt es, ein Vorgehensmodell zu wählen, das zu den eigenen Unternehmenswerten, Projekten, Mitarbeitern und Strukturen passt. Setzen beispielsweise Kanban oder Scrum eher auf der Ebene der Teams und deren Leitung an, so lassen sich etwa mit PULSE auch das mittlere und das obere Management agilisieren
Die Automobilindustrie steht mitten im Umbruch. Neue Wettbewerberagieren teils als Partner, teils als Konkurrenten, der Zuliefermarkt konzentriert sich, die Nachfrage geht zurück. Um sich in diesem Umfeld zu behaupten, müssen die Hersteller agiler werden. Wir als Consileon begleiten den Umstieg auf agile Methoden nicht nur in der Softwareentwicklung, sondern auch in Kernressorts wie Einkauf, Produktion, Vertrieb, Controlling oder Personalwesen.
Über fünf Stufen machen unsere Experten auch Ihr Unternehmen agiler:
Dieser Kulturwandel gelingt nur, wenn die Belegschaft ihn mitträgt. Deshalb beziehen wir Ihre Mitarbeiter von Anfang an ein. Besonders interessierte Mitarbeiter können den Coaches als Tandempartner assistieren, um ihre Kollegen später selbst zu coachen oder als Scrum Master zu wirken und die Agilisierung über das Projekt hinaus voranzutreiben.
Nachhaltigkeit ist das „new normal“ in der Anlage. Dies stellt Anbieter, die sich bislang über nachhaltige Anlagestrategien differenzieren konnten, vor die Herausforderung, ihren Wettbewerbsvorsprung zu halten. Gleichzeitig überlegen Anbieter ohne besonderes Nachhaltigkeitsprofil, wie sie zum Wettbewerb aufschließen können.
Unser Kunde verfolgt das Ziel, Nachhaltigkeit als Kern seiner Beratungsproposition zu platzieren. Er bat uns darum, dieses Ziel so in den Beratungsprozess zu verankern, dass Berater bei der Ansprache des Themas beim Kunden unterstützt werden und diese Nachhaltigkeit unmittelbar und individuell erleben.
Im Ergebnis konnte das strategische Ziel der Nachhaltigkeit für Mitarbeiter und Kunden erlebbar gemacht werden – dies trug zu einem signifikanten Wachstum der nachhaltig investierten Assets bei.
Transaktionsorientierte Preismodelle tragen den Nachteil in sich, dass oftmals bereits erbrachte Beratungsleistungen nicht adäquat vergütet werden. Mit – auch regulatorisch bedingt – steigenden Prozesskosten in der Wertpapierberatung hat sich dieses Problem noch verschärft. Dazu kommen weitere Herausforderungen, wie z.B. dem Umgang mit Interessenkonflikten. Als solches haben Pauschalpreismodelle („All-In-Fees“) stark an Bedeutung gewonnen.
Die Herausforderung bei der Einführung dieser Modelle besteht darin, die definierten Service-Modelle klar zu bestimmen und voneinander abzugrenzen. Dazu müssen die Dienstleistungen auch für Kunden attraktiv sein, die nur in einem geringen Umfang traden.
Unser Kunde wandte sich an uns mit dem Wunsch, das bestehende Angebotsportfolio zu analysieren und ihn bei der Definition eines neuen Angebots zu unterstützen.
Im Ergebnis gelang es uns gemeinsam
In Summe ist es gelungen, die Volatilität im Bereich des WP-Provisionsertrags zu reduzieren, die durchschnittliche Marge zu erhöhen und über modernisierte Servicemodelle neue Assets von Bestandskunden und vom Markt einzuwerben.
Bei fast allen Wealth Managern ist die Qualität der Beratung – und damit die Qualität der Kundenberater – eines der wesentlichen Alleinstellungsmerkmale. Vor diesem Hintergrund ist es nicht verwunderlich, dass exzellente Kundenberater am Markt stark nachgefragt werden. In der Konsequenz stellt der Personalaufwand den wesentlichen Kostenfaktor in einem WM-Geschäftsmodell dar.
Unser Kunde verfolgte das Ziel, die Kunden-/Beraterrelation zu steigern, ohne die Qualität der Leistung zu verringern. Als Consileon konnten wir unser umfangreiches Know-how im Geschäft mit vermögenden Kunden mit unseren Kenntnissen im Bereich der Beratungssoftware kombinieren, um so einen hybriden Beratungsprozess zu implementieren.
Als solches wurden die strategischen Ziele des Kunden vollumfänglich erreicht.
Auch in der IT-Entwicklung bzw. Softwareentwicklung soll der Kunde König sein. Doch wer genau ist der Kunde? Der Vorstand oder Spartenleiter, der das Projekt genehmigt hat? So sah man es früher. Heute steht der Endnutzer im Fokus. Eine weitere, oft noch vernachlässigte Zielgruppe bilden die Administratoren, die das System im produktiven Einsatz betreiben und warten.
Mit der Verlagerung des Kundenfokus, muss sich auch das Führungsverständnis ändern. Damit agile Softwareentwicklung funktioniert, sollten übergeordnete Hierarchieebenen den Product-Owner, durchaus wörtlich als Eigner oder Unternehmer des agilen Projekts, respektieren. Zudem kommt es auf das Selbstverständnis der Teams an. Nach jahrelanger Sozialisation in der Betriebshierarchie fällt es Entwicklern schwer, vom bloßen Abarbeiten des Pflichtenhefts auf Eigenverantwortung umzuschalten.
Erst wenn diese beiden kulturellen Hürden genommen sind oder davon auszugehen ist, dass dies im anstehenden Projekt gelingt, empfiehlt sich der Wechsel vom klassischen Anforderungsmanagement zu neuen Techniken wie Design-Thinking oder Customer-Journey.
Die komplexe Produktentwicklung der Autokonzerne spiegelt sich in einer streng hierarchischen Führung. Fragt man beim Hersteller tätige Product-Owner, wie sich ein Vorstandstermin auf die Projektarbeit auswirkt, so stellt sich heraus: Die Vorbereitung auf den Termin beansprucht bis zu drei Viertel der Arbeitszeit. Diese eklatante Verschiebung der Prioritäten zeigt, wie kostspielig die Einordnung in die Hierarchie gegenüber der Eigenverantwortung sein kann.
Eine starre Hierarchie kollidiert überdies mit den zunehmend dynamischen Anforderungen an Produkte und Projekte. Extensive Feedbackschleifen über alle Führungsebenen hinweg dauern im digitalen Zeitalter zu lang, um im Wettbewerb Vorteile erzielen zu können. Schnellere Ergebnisse liefert der ständige Dialog mit Nutzern und Administratoren.
Als Einstieg in die agile Entwicklung eignen sich kundennahe Ansätze wie Design-Thinking oder die in der japanischen Autoindustrie gängige Wertstromanalyse (value stream mapping, VSM), die den Prozess vom Endkunden her aufrollt. Eine weitere Erkenntnisquelle ist das „Shadowing“, bei dem der Entwickler dem Nutzer über die Schulter schaut. Solchen Methoden vertiefen das Kundenverständnis der Mitarbeiter und machen sich in Form passgenauer Produkte bezahlt.
Seit fast zwei Jahrzehnten schätzen Unternehmen der Autoindustrie Consileon als starken Partner. Im Hauruckverfahren durchgesetzt, kann der Umstieg auf agiles Arbeiten mehr schaden als nützen. Zu den Kosten des gescheiterten Wandelskommt die Hypothek des Vertrauensverlusts beim Personal. Auch wenn Führungskräfte oder Spezialisten lieber gestern als heute nach dem neuesten agilen Modell arbeiten würden: Wer mit einer bodenständigen Methode beginnt und sich mit dem nächsten Schritt geduldet, bis das agile Denken in den Köpfen der Kollegen angekommen ist, erreicht unter dem Strich mehr. Als Einstieg bieten sich „Brückentechniken“ wie Design-Thinking, Customer-Journey oder Wertstromdesign an. Auch damit kennen wir uns aus. Lesen sie gerne auch unseren Artikel zur Produktentwicklung mit dem Innovationstool Co-Creation. Sprechen Sie uns an!
Der Handel in der Automotive-Branche ist durch große Verkaufsflächen mit Präsenzverkauf im Autohaus traditionell geprägt. Aufgrund der Kapitalintensität dieses Geschäftsmodells setzt hier die Digitalisierung an. Da die Kunden weiter das Zentrum des Handelns bilden müssen, gilt es deren Wünsche gut und nachhaltig zu befriedigen.
Die Digitalisierung führt derzeit zu einer tiefgreifenden Veränderung der Voraussetzungen und Spielregeln im automobilen Handel. Die Entkopplung von Warenlagerung und -präsentation nimmt spürbar zu. Gerade kostenintensive Warenbestände werden durch computeranimierte Präsentationen ersetzt. Derzeit gilt: Der Anreiz, ein Produkt virtuell darzustellen, nimmt linear mit der Kostenstruktur zu. Zudem variiert das Angebot pro Produktlinie in einigen Bereichen zunehmend. Beispielhaft dafür stehen die Produktvielfalt bei Coca-Cola oder dem VW Golf. So gibt es aktuell neben der „Ursprungs-Coca-Cola“ neun weitere Varianten. Die zunehmende Komplexität der Produkte erschwert es, potenzielle Kunden zu begeistern; während die durchschnittliche Aufmerksamkeitsspanne des Kunden aufgrund der täglichen Flut an Daten und Informationen abnimmt. Dies kann unter Umständen eine Kaufentscheidung des Kunden erschweren.
Längst haben die Automobilhersteller erkannt, dass der Verkauf der Fahrzeuge auch im Netz stattfinden muss. Dafür gibt es verschiedene innovative Ansätze. Durch hochauflösende VR-Views und 360-Grad-Ansichten können die Kunden das gewünschte Auto bereits vor der Bestellung realitätsnah erleben. Sie können in der Visualisierung problemlos die Konfiguration ändern und damit unterschiedliche Varianten durchspielen. Die Käufer werden dadurch in die Lage versetzt, Variationen des Produkts vergleichen und ihre Kaufentscheidung optimal auf ihre Bedürfnisse ausrichten zu können. So plant beispielsweise die Daimler AG in Südafrika den Verkaufsprozess komplett zu digitalisieren. Lediglich die Testfahrt und Fahrzeugübergabe werden noch vor Ort beim Händler durchgeführt.
Dank zahlreicher Projekte im digitalen Umfeld des Automotive-Sektors verfügen wir über ein umfangreiches Know-how auf diesem Gebiet. Dieser Erfahrungsschatz befähigt uns, digitale Interaktionskanäle zielgerichtet aufzubauen. Wir entwickeln passgenaue Strategien für Ihre Vision. Gemeinsam setzen wir diese Konzepte dann technisch und fachlich um. Darüber hinaus unterstützen wir bei Bedarf Ihren operativen und internationalen Rollout. Bei der Definition geeigneter Kennzahlen und Erfolgsfaktoren bringen wir unser fundiertes Wissen und unsere Erfahrung ein. So befähigen wir Sie, Ihre Ziele realistisch und aussagekräftig zu gestalten.
Während dieses Kurses erwerben die Teilnehmer das Wissen, das erforderlich ist, um ein schlankes, agiles Unternehmen zu führen, indem sie das Scaled Agile Framework® (SAFe®) und die ihm zugrunde liegenden Prinzipien nutzen, die sich aus Lean, Systemdenken, agiler Entwicklung, Produktentwicklungsablauf und DevOps ableiten.
Die Teilnehmer des Kurses erhalten Einblicke in die Beherrschung von Business Agility, um im Wettbewerb erfolgreich zu sein. Es wird dabei diskutiert, wie Team- und technische Agilität etabliert werden kann und wie sich ein Unternehmen um den Wertfluss (Value Stream) herum organisiert und reorganisieren kann.
Des Weiteren werden die Fähigkeiten zur Unterstützung und Durchführung von PI-Planungsereignissen und zur Koordinierung mehrerer Agile Release Trains (ARTs) erlernt. Außerdem entwickeln sie auch ein Verständnis für die Implementierung einer Lean-Portfolio-Management-Funktion in ihrem Unternehmen.
Die Teilnahme am Kurs bereitet darauf vor, die Prüfung zum zertifizierten SAFe Agilist (SA) abzulegen.
Die Schulung kann nach Absprache als zweitägige Präsenzveranstaltung oder dreitägige Online-Schulung durchgeführt werden.
Die Corona-Krise beeinflusst in Deutschland das Leben und den Arbeitsalltag. Eine Ausnahmesituation und Herausforderung für jeden Mitarbeiter und Arbeitgeber:
Was bedeutet all das für Führungskräfte der Automobilbranche? Was ist wichtig, wenn Führung nur noch mittels digitaler Medien möglich ist?
Unser Trainingsprogramm bereitet Sie als Führungskraft auf die neuen Herausforderungen vor und zeigt Ihnen worauf es bei virtueller Führung ankommt.
Wir bieten Ihnen zwei Trainings mit den unten stehenden Inhalten an:
Die Corona-Krise beeinflusst in Deutschland das Leben und den Arbeitsalltag. Eine Ausnahmesituation und Herausforderung für alle Verkäufer im Autohaus.
Sieht es bei Ihnen auch so aus?
Unser Angebot
Wir bieten Ihnen ein modulares Trainingsangebot für Ihren Außendienst, um unter den herrschenden Umständen bestmöglich Autos verkaufen zu können.
Mit Hilfe von vier unterschiedlichen Trainings aus denen Sie wählen können, können wir Ihre Mitarbeiter coachen aus dieser Krisen-Situation das beste zu machen.
Der aktuelle Trend hin zur Agilisierung ist gerade für größere Unternehmen eine immense Herausforderung. Da die klassischen Ansätze Scrum und Kanban sich oft nur auf wenige Akteure anwenden lassen, ist eine Skalierung sinnvoll.
In den letzten Jahren wurden diverse Frameworks zur Skalierung agiler Arbeitsweisen als Lösung hierfür erarbeitet und veröffentlicht. Da jedem Modell seine ganz eigene Herangehensweise und Interaktion zwischen den Teammitgliedern als Basis dient, ist nicht jeder Framework für jedes Unternehmen entsprechend geeignet. Finden Sie in diesem Artikel für jeden Ansatz eine Vorstellung inklusive der jeweiligen Vor- und Nachteile in der Anwendung.
