Karlsruhe, 07.09.2026 – Die Opereon Consulting GmbH ist zum 07.09.2026 vollständig auf die Consileon Business Consultancy GmbH verschmolzen. Damit tritt Opereon künftig nicht mehr als eigenständige Gesellschaft auf, sondern bietet ihre Leistungen unter der Marke Consileon an. Als Teil der Consileon-Gruppe war Opereon bereits eng mit dem Unternehmen verbunden, mit der Verschmelzung wird diese Verbindung nun auch gesellschaftsrechtlich vollzogen.
In den vergangenen Jahren hat sich Opereon durch methodische Prozessberatung und Prozessoptimierung ausgezeichnet. Neben einem Schulungsangebot in Lean Six Sigma sowie Kompetenz in Business-Analyse, Requirements Engineering und Product Ownership, bot Opereon seinen Kunden zudem die Entwicklung von KI-gestützter Individualsoftware an. Diese Stärken werden nun ergänzender Bestandteil des Leistungsportfolios von Consileon.
Stefan Grabatin, Principal bei Consileon, erklärt: „Von der Verschmelzung profitieren vor allem unsere Kunden. Durch unser gebündeltes Leistungsangebot können wir einen noch stärkeren Fokus auf die Lösung wichtiger Herausforderungen für das Geschäft unserer Kunden legen. Unsere Kompetenz in der Analyse und Optimierung geschäftskritischer Prozesse auf der einen Seite, sowie der Umsetzung von KI-getriebenen Individuallösungen auf der anderen Seite.“
Das Prozessberatungswissen und die Lean-Six-Sigma-Methodik werden branchenübergreifend eingesetzt und finden insbesondere in der Finanzbranche breite Anwendung. Opereon unterstützt ab sofort außerdem den Bereich Software Solutions und bringt dort ihre IT- und KI-Entwicklungskompetenz mit ein. Damit stärkt der Bereich seine Kompetenz in der Umsetzung individueller, KI-getriebener Softwarelösungen.
KI ist in Unternehmen angekommen, aber ohne übergreifende Steuerung. Copilot-Lizenzen sind ausgerollt, im Schadenmanagement laufen erste automatisierte Prozesse und HR-Abteilungen erproben KI-gestützte Recruiting-Tools. Wie der EU AI-Act genau diese Praxis regulatorisch einholt und welchen Ausweg technologiegestützte Compliance-Lösungen bieten, zeigt Rüdiger Lang im aktuellen Fachbeitrag „Regulatorik: Zwischen Innovation und Compliance“ im Themendossier der Versicherungsforen Leipzig.
Der EU AI-Act reguliert dabei nicht in erster Linie Technologien, sondern deren Verwendungszweck. Ein und dieselbe Software kann je nach Einsatzszenario unkritisch oder hochriskant sein. Setzen Versicherer KI-Systeme zur Risikobewertung und Tarifierung in der Kranken- oder Lebensversicherung ein, unterstützen sie Entscheidungen über Leistungsauszahlungen oder tragen sie zur Betrugserkennung bei, klassifiziert Anhang III des EU AI-Acts diese Systeme explizit als hochriskant. Das betrifft keine Randphänomene, sondern Kernprozesse der Branche mit umfangreichen Dokumentations-, Bewertungs- und Meldepflichten.
Hinzu kommt ein strukturelles Problem. In vielen Häusern ist unklar, welche KI-Systeme überhaupt im Einsatz sind. Fachbereiche beschaffen eigenständig, die IT hat keinen vollständigen Überblick und Compliance war bislang nicht systematisch eingebunden. Eine mittelgroße Versicherung, die KI in der Tarifierung, Schadensbearbeitung, HR und im Kundenservice einsetzt, hat schnell sechs bis zehn potenzielle Hochrisiko-Systeme im Einsatz. Ohne vollständiges KI-Inventar lässt sich jedoch keine Risikoklassifizierung vornehmen. Ohne Klassifizierung bleibt jede Compliance-Maßnahme lückenhaft, unabhängig davon, wie viele Schulungen zuvor durchgeführt wurden.
Für jedes Hochrisiko-System schreibt der EU AI-Act eine vollständige technische Dokumentation vor: Zweck, Funktionsweise, eingesetzte Daten, Leistungsgrenzen und bekannte Risiken. Hinzu kommen die Konformitätsbewertung vor dem produktiven Einsatz, die Registrierung in der EU-Datenbank für KI-Systeme sowie im laufenden Betrieb lückenlose Auditierbarkeit gegenüber Aufsichtsbehörden wie der BaFin. Seit dem 2. August 2026 ist zudem die Transparenzpflicht nach Artikel 50 wirksam. Wer jetzt mit dem Inventar beginnt, hat noch die Chance, strukturiert vorzugehen. Wer wartet, wird unter Druck dokumentieren, und das sieht man den Ergebnissen dann meistens an.
Genau hier liegt der Ansatzpunkt für technologiegestützte Compliance-Lösungen, kurz RegTech. Statt manuelle Prüfprozesse hochzuskalieren, überwachen moderne Plattformen regulatorische Anforderungen kontinuierlich, gleichen interne Dokumente und Prozesse automatisch mit dem aktuellen Regelwerk ab und überführen identifizierte Lücken in strukturierte Handlungsempfehlungen. Gap-Analysen, die manuell Wochen dauern würden, lassen sich so in Stunden durchführen. Lösungen wie der Consileon Compliance Manager adressieren diese Anforderungen bereits für Rahmenwerke wie DORA, MaRisk und NIS-2, ein spezifisches Modul für den EU AI-Act befindet sich in der Entwicklung. RegTech ersetzt dabei nicht die strategische Entscheidung, das Thema als unternehmensweite Managementaufgabe anzugehen; es macht den operativen Aufwand jedoch beherrschbar.
Wie verschaffen sich Versicherer einen vollständigen Überblick über ihre KI-Systeme? Welche Rolle spielt RegTech dabei, den Aufwand beherrschbar zu machen? Und wie gelingt der Übergang von punktuellen Maßnahmen zu einer echten KI-Governance? Mehr dazu lesen Sie im Artikel.
Azrim Damjanovic verantwortet als Practice Lead den Bereich SAP HCM bei Consileon. Seine These ist unbequem: Wer seine SAP HCM Migration nicht bis Ende 2027 abgeschlossen hat, hat kein technisches, sondern ein rechtliches Problem. Im Interview erklärt er, warum die Entgeltabrechnung anders funktioniert als die Finanzbuchhaltung, warum die eigentliche Arbeit im Fachbereich liegt und warum ein paar Beratertage vor dem Projekt mehr sparen als sie kosten.
Weil die Entgeltabrechnung einem eigenen Kalender folgt. Eine Payroll geht in der Praxis zum 1. Januar live, nicht im Mai. Alles andere bedeutet, dass man ein Abrechnungsjahr in zwei Systemen führt, mit doppelten Jahresmeldungen, doppelten Lohnkonten und einer Wirtschaftsprüfung, die zu Recht Fragen stellt. Es gibt Ausnahmen, aber sie sind teuer.
Wenn Sie das durchrechnen, bleibt genau ein Termin: der 1. Januar 2028. Der 1. Januar 2027 ist für Unternehmen, die heute noch nicht angefangen haben, realistisch nicht mehr erreichbar. Und eine HCM-Migration braucht je nach Ausgangslage zwölf bis zwanzig Monate. Das heißt: Wer jetzt nicht startet, verpasst das letzte Fenster vor dem Ende der Mainstream-Wartung.
Zur Extended Maintenance: Die ist eine Zahlungsvereinbarung, keine Lösung. Sie kaufen Zeit auf einer Plattform, die nicht mehr weiterentwickelt wird und Sie zahlen dafür einen Aufpreis. Wer 2028 in die Extended Maintenance geht, hat außerdem nur noch zwei Jahreswechsel Puffer. Und das bei einem Projekt, das er schon einmal verschoben hat.
Für einen Teil der Unternehmen ist eine Tür sogar schon zu. Wer sein ERP bereits auf S/4HANA konvertiert hat und die alte HCM-Funktionalität dort über den Compatibility Scope weiterbetreibt: Diese Nutzungsrechte sind zum 31. Dezember 2025 abgelaufen, SAP hat lediglich eine letzte Übergangsfrist bis Ende Mai 2026 eingeräumt. Der bequeme Zwischenschritt, HCM einfach im S/4HANA-System mitlaufen zu lassen, existiert nicht mehr. Wer HCM noch auf einem separaten ECC-System betreibt, hängt dagegen am Wartungsende 2027. Das betrifft die Mehrheit der Unternehmen.
Da muss man unterscheiden zwischen dem, was auf der Rechnung steht, und dem, was wirklich weh tut.
Auf der Rechnung stehen der Wartungsaufpreis und, das wird oft übersehen, die Projektkosten selbst. 2027 werden sehr viele Unternehmen gleichzeitig migrieren wollen. Erfahrene HCM-Berater sind schon heute knapp. Wer in der Spitzenlast einkauft, zahlt Aufschläge und bekommt trotzdem nicht die besten Teams. Verzögerung ist also keine Kostenvermeidung, sondern eine Kostenverschiebung nach oben.
Richtig weh tut etwas anderes: Nach dem Wartungsende liefert SAP keine gesetzlichen Anpassungen mehr. Man muss sich klarmachen, was das bedeutet. Schauen Sie sich an, was allein der Jahreswechsel 2025/2026 gebracht hat: den DEÜV-Meldedatensatz DSME in Version 11, den Beitragsnachweis BW02 in Version 13 (weil die Rechtskreistrennung Ost/West entfällt) und die elektronische Berücksichtigung der privaten Kranken- und Pflegeversicherung im Lohnsteuerabzug über das ELStAM-Verfahren. Dazu kommen technische Anpassungen wie ein neuer Programmablaufplan oder eine neue ERiC-Version, Dinge, die kein Fachbereich selbst nachbauen kann, wenn SAP sie nicht mehr liefert. Das ist ein einziges Jahr. Und für 2027 stehen die nächsten Verfahren schon in der Pilotierung.
Fällt das weg, geht die Abrechnung nicht sofort kaputt. Sie wird still falsch. Meldungen werden von den Einzugsstellen abgewiesen. Der Lohnsteuerabzug stimmt nicht. Und irgendwann kommt die Betriebsprüfung der Rentenversicherung. Dann reden wir über Beitragsnachforderungen, Säumniszuschläge und Korrekturläufe über mehrere Jahre. Das ist keine IT-Störung mehr, das ist eine Haftungsfrage. Für die Lohnsteuer haftet der Arbeitgeber nach § 42d EStG als Gesamtschuldner. Beim Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen greift § 266a StGB und der adressiert die handelnden Personen, nicht die Gesellschaft. Kein Geschäftsführer möchte erklären müssen, dass die Ursache ein nicht gewartetes System war, dessen Support-Ende seit Jahren bekannt war.
Und dann gibt es noch die Kosten, die niemand bucht: Die HR-Abteilung baut Workarounds. Excel-Listen, manuelle Nachberechnungen, Schattenprozesse. Dafür braucht sie Leute, die es am Arbeitsmarkt kaum gibt.
Weil das Thema in der falschen Abteilung liegt. In der IT ist die Aufgabe seit Jahren beschrieben. Da gibt es Readiness-Checks, Custom-Code-Analysen, Migrationsleitfäden, klare Optionen: H4S4, SuccessFactors, hybrid. Die IT weiß, was zu tun ist. Sie wartet auf eine Entscheidung.
Im Fachbereich sieht es anders aus. Dort ist vielen Verantwortlichen noch nicht bewusst, dass sie überhaupt eine Aufgabe haben. Die Migration wird als technischer Systemwechsel wahrgenommen, ungefähr wie ein Betriebssystem-Update. Tatsächlich liegt der größere Teil der Arbeit bei HR: Welche der über Jahre gewachsenen kundeneigenen Rechenregeln in der Abrechnung brauchen wir überhaupt noch? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter dieser Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch? Welche Prozesse wollen wir künftig anders führen? Das kann keine IT beantworten und kein Berater erfinden.
Genau diese Asymmetrie erklärt die 71 Prozent. Und sie erklärt, warum in derselben Umfrage 64 Prozent die Migration von ECC HCM auf H4S4 als relevante Herausforderung nennen, aber nur ein Bruchteil sie abgeschlossen hat. Die Erkenntnis ist da. Die Zuständigkeit ist es nicht.
Die DSAG sieht das übrigens ähnlich. Hermann-Josef Haag, Fachvorstand der Anwendergruppe, empfiehlt im Zusammenhang mit der HR-Transformation ausdrücklich ein zweistufiges Vorgehen: zunächst die Absicherung der bestehenden HR-Landschaft über H4S4, danach die Modernisierung von Prozessen, etwa über SuccessFactors. Das ist kein Beratersprech, das ist die Empfehlung der Anwendervertretung selbst.
Vier Dinge. Alle vier werden unterschätzt.
Auf Kundenseite mindestens fünf Rollen. Keine davon ist verzichtbar: eine Projektleitung mit echtem Mandat, die entscheiden darf. Einen Payroll-Fachexperten, der die eigenen Abrechnungsregeln wirklich versteht. Das ist die kritischste und meist die am dünnsten besetzte Rolle. Einen Verantwortlichen für Zeitwirtschaft und Arbeitszeitmodelle. HR-IT für Systeme, Schnittstellen und Berechtigungen. Und Datenschutz plus Arbeitnehmervertretung, von Anfang an, nicht zur Abnahme.
Auf Umsetzungsseite braucht es die HCM-Fachberatung, die technische Migrations- und Datenkompetenz und eine Projektsteuerung.
Was in fast allen Projekten fehlt, ist eine sechste Rolle: jemand, der zwischen diesen Welten übersetzt. Der Payroll-Experte spricht in Lohnarten und Rechenregeln. Der Berater spricht in Objekten und Releases. Beide sind fachlich exzellent und reden trotzdem aneinander vorbei. Diese Lücke kostet in großen Projekten mehr Geld als jeder technische Fehler.
Zwei kompakte Bausteine statt eines großen Sprungs. Wir nennen sie Health Check und H4S4-Assessment. Der Health Check dauert fünf bis fünfzehn Beratertage, das H4S4-Assessment acht bis fünfzehn, je nach Größe und Komplexität des Systems. Der Inhalt ist bewusst schmal und entscheidungsorientiert.
Der Health Check nimmt den Bestand auf: Wie viel Eigenentwicklung steckt tatsächlich in Abrechnung und Zeitwirtschaft? Und was davon ist noch aktiv? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter einer Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch?
Das H4S4-Assessment baut darauf auf. Wir zeichnen die Prozesslandkarte inklusive Schnittstellen und angrenzender Systeme. Wir sichten die technisch abgebildeten Betriebsvereinbarungen im Detail. Wir bewerten die Optionen (H4S4, SuccessFactors, hybrid, Auslagerung) gegen die konkrete Ausgangslage, nicht gegen eine Herstellerpräsentation. Und wir übersetzen das in Zielbild, Roadmap, Rollenmodell und ein belastbares Grobbudget.
Das Ergebnis ist ein Dokument, mit dem ein Unternehmen zwei Dinge kann: intern entscheiden und extern sauber ausschreiben. Und da liegt der eigentliche Hebel. Der teuerste Teil einer Migration ist nicht die Umsetzung, sondern das Nachjustieren von Annahmen, die am Anfang nie geprüft wurden. Wer ohne diese Klärung startet, bezahlt dieselbe Analyse später. Nur zum Tagessatz eines laufenden Projekts und unter Zeitdruck.
Bewusst als Ergänzung, nicht als Ersatz. Die großen Umsetzungs- und Betriebspartner in diesem Markt verkaufen nicht nur die Migration. Ihr eigentliches Geschäft ist der Betrieb danach, als Application Management oder als komplettes Payroll-Outsourcing. Das Projekt ist für sie der Einstieg in eine dauerhafte Kundenbeziehung. Das ist kein Vorwurf, das ist ihr Geschäftsmodell. Es bedeutet aber, dass niemand auf Kundenseite unabhängig prüft, ob der Zuschnitt des Projekts wirklich zur eigenen Lage passt oder eher zum Standardpaket des Anbieters.
Wir setzen an einer anderen Stelle an: auf der Seite des Kunden, im Fachbereich. Und zwar in drei Phasen. Vor der Ausschreibung helfen wir, die eigenen Anforderungen, Rechenregeln und Betriebsvereinbarungen so zu erfassen, dass daraus ein Lastenheft wird, gegen das ein Umsetzungspartner kalkulieren kann, statt dass der Kunde dessen Standardscope einfach übernimmt. Während der Umsetzung prüfen wir, ob das, was gebaut wird, dem entspricht, was gemeint war. Wir konkurrieren nicht um das Projekt, wir sitzen daneben.
Nach dem Go-live hört unsere Aufgabe nicht auf. Wenn der Betrieb an einen externen Partner geht, bleibt die Frage, ob der Kunde noch versteht, was in seinem eigenen System passiert, oder ob das Wissen komplett zum Betreiber abwandert. Wir bleiben als unabhängige Instanz, die Service-Level-Vereinbarungen und Verträge mit dem Betreiber im Sinne des Kunden mitprüft, die eigenen Rechenregeln dokumentiert hält und bei künftigen Change Requests wieder zwischen Fachbereich und Betreiber übersetzt.
Das klingt weniger spektakulär als eine Migration, adressiert aber die häufigste Ursache für Budgetüberschreitungen. Projekte dieser Größe scheitern selten an fehlender technischer Kompetenz. Sie scheitern an Anforderungen, die zu unscharf beschrieben waren, an Entscheidungen, die niemand getroffen hat und an der Annahme, dass der andere schon verstanden hat, was gemeint war. Das ist der Punkt, an dem wir den größten Unterschied machen: als Managementberatung mit IT-Verständnis, die Prozesse und Systeme gleichzeitig lesen kann, während des Projekts und danach.
Fünf Dinge, die unabhängig von der Zielarchitektur sinnvoll sind.
Das ist übrigens das beste Argument gegenüber der Geschäftsführung: Die Migration ist nicht das Ziel. Sie ist die Voraussetzung.
Wie sich diese Muster in anderen SAP-Transformationen zeigen, lesen Sie im Interview mit Frank Westendorf zur SAP S/4HANA Migration.
Das Gesundheitsamt des Kreises Nordfriesland ist für die gesundheitliche Versorgung und den Schutz der Bevölkerung zuständig: vom Infektionsschutz über den Kinder- und Jugendgesundheitsdienst bis zur Hygiene- und Trinkwasserüberwachung. Digitalisierung, IT-Sicherheit, Datenschutz und KI verändern diese Arbeit spürbar. Es fehlte ein Format, das die digitale Transformation praxisnah vermittelt und die Mitarbeiter aktiv in den Wandel einbindet.
Ziel des Projekts war es, den digitalen Reifegrad im Gesundheitsamt zu steigern und eine tragfähige Grundlage für den weiteren Transformationsprozess zu schaffen. Die Mitarbeiter sollten digitale Kompetenzen für ihren Arbeitsalltag aufbauen und für IT-Sicherheit und Datenschutz sensibilisiert werden. Darüber hinaus wollte der Kreis Nordfriesland die Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft in der Organisation stärken und die Mitarbeiter aktiv in den digitalen Wandel einbinden.
Um Digitalisierung erlebbar zu machen und Mitarbeiter aller Bereiche einzubinden, setzte man auf ein
interaktives Veranstaltungsformat anstatt klassischer Schulungen. Consileon begleitete das Projekt „DigiTag“ in vier Schritten: Analyse: Ermittlung der Bedarfe durch Interviews, Umfragen und Workshops.
Konzeption: Entwicklung eines maßgeschneiderten, praxisnahen Veranstaltungskonzepts. Umsetzung: Durchführung des DigiTags mit Vorträgen, interaktiven Formaten und Sessions zu digitalen Verwaltungslösungen. Aktivierung: Handouts, Poster und Giveaways zur Steigerung von Sichtbarkeit, Beteiligung und Austausch.
Der DigiTag führte zur nachhaltigen Stärkung der digitalen Kompetenzen von rund 170 Mitarbeitern aus allen Organisationseinheiten. Die Teilnehmer erhielten praxisnahe Einblicke in die KI-gestützte Dokumentenprüfung, Fachanwendungen und digitale Verwaltungsdienste. Gleichzeitig wurde das Bewusstsein für IT-Sicherheit und Datenschutz geschärft. Die vermittelten Inhalte lieferten konkrete Impulse, die sich direkt in den Arbeitsalltag übertragen lassen, z. B. die effiziente Nutzung von Videokonferenzen, Arbeit mit wiederkehrenden Textbausteinen oder die Sensibilisierung für Phishing und unsichere Datenverarbeitung. So stärkte der DigiTag die Akzeptanz für digitale Veränderungen im Gesundheitsamt.
Drei Faktoren waren für den Projekterfolg entscheidend: Der partizipative Ansatz band die Mitarbeiter frühzeitig ein und machte sie zu Mitgestaltern des digitalen Wandels. Die Praxisnähe sorgte dafür, dass die Inhalte greifbar waren und sich direkt auf den Arbeitsalltag übertragen ließen. Die methodische Kompetenz und Erfahrung im Change Management gaben dem Projekt Struktur, von der Analyse bis zur Aktivierung.
Die im Projekt entwickelten Inhalte und Formate bilden eine belastbare Grundlage, um begonnene Maßnahmen wie Schulungen zu digitalen Themen oder den Ausbau von Austauschformaten zwischen den Fachbereichen gezielt weiterzuführen und auszubauen. Die Impulse zu digitalen Kompetenzen, IT-Sicherheit und KI-Anwendungen will das Gesundheitsamt nun vertiefen und fest in den Arbeitsalltag integrieren. Ergänzende Workshop- und Austauschformate sollen die Digitalisierung Schritt für Schritt in der Organisation verankern.
Am 24. September 2026 bringt die TECHNO EXPO in Hamburg Entscheider aus Autohäusern und der Automobilbranche zusammen. Im Fokus stehen praxisnahe Lösungen, mit denen Autohäuser ihre Prozesse effizienter gestalten und ihre Wirtschaftlichkeit steigern können.
Der Automobilhandel steht unter wachsendem Ertragsdruck. Mit dem Agenturmodell verlagert sich die Preishoheit im Neuwagengeschäft zunehmend zum Hersteller. Dadurch gewinnen Service, After-Sales und der Gebrauchtwagenhandel an Bedeutung. Gleichzeitig binden manuelle Prozesse wertvolle Kapazitäten und mit ausscheidenden Mitarbeitern geht häufig wertvolles, nicht dokumentiertes Wissen verloren.
Auf der TECHNO EXPO zeigt Consileon praxisnahe KI-Lösungen für Autohäuser. Im Fokus stehen KI-gestütztes Wissensmanagement, Kundenservice, die professionelle Präsentation von Gebrauchtwagen sowie die Qualifizierung von Mitarbeitern im sicheren Umgang mit KI.
Wenn erfahrene Mitarbeiter das Autohaus verlassen, geht häufig wertvolles Fach- und Erfahrungswissen verloren. Besonders kritisch ist Wissen, das nicht dokumentiert ist, sondern ausschließlich in den Köpfen einzelner Mitarbeiter steckt.
Mit einem KI-gestützten Wissensmanagement lässt sich dieses Know-how strukturiert erfassen und langfristig nutzbar machen. Erfahrene Mitarbeiter werden interviewt und ihre Antworten in geordnete, durchsuchbare und wiederverwendbare Wissensbestände überführt. Eine ergänzende Analyse zeigt, an welchen Personen besonders kritisches Wissen hängt. So können Autohäuser frühzeitig gegensteuern, neue Mitarbeiter schneller einarbeiten und ihre Abhängigkeit von einzelnen Wissensträgern reduzieren.
Telefonische Terminvereinbarungen, Fragen zu Rechnungen oder zur Ersatzteilverfügbarkeit gehören zum täglichen Servicegeschäft und binden wertvolle Kapazitäten.
KI-Sprachassistenten können wiederkehrende Serviceanfragen automatisiert bearbeiten, Termine vergeben und häufige Fragen rund um die Uhr in mehreren Sprachen beantworten. Ergänzend automatisieren KI-Agenten wiederkehrende Aufgaben in Service, Verwaltung und Kundenkommunikation. Sie lassen sich in bestehende Systeme integrieren, entlasten die Mitarbeiter und verkürzen die Reaktionszeiten für Kunden.
Im Gebrauchtwagenhandel entscheidet der erste visuelle Eindruck über das Interesse potenzieller Käufer. Uneinheitliche Fahrzeugbilder wirken auf Verkaufsplattformen und der eigenen Website oft unprofessionell.
Mit KI lassen sich Fahrzeuge automatisch freistellen und vor einer einheitlichen, markengerechten Kulisse präsentieren. Licht und Farben werden optimiert, sodass mit wenigen Klicks hochwertige Fahrzeugbilder entstehen. Das beschleunigt die Online-Vermarktung und sorgt für einen professionellen Auftritt.
Der KI-Führerschein ist ein praxisorientiertes Training, das Mitarbeiter für den sicheren und produktiven Einsatz von KI im Arbeitsalltag qualifiziert. Die Teilnehmer lernen den Umgang mit aktuellen KI-Tools und erhalten einen Überblick über typische Einsatzmöglichkeiten in Service, Verwaltung und weiteren Unternehmensbereichen. Praxisnahe Übungen erleichtern den Einstieg und fördern die sichere Anwendung im Arbeitsalltag.
Consileon ist am 24. September 2026 als Partner und Aussteller auf der TECHNO EXPO in Hamburg vor Ort. Sprechen Sie mit uns und erfahren Sie, wie KI-Wissensmanagement, automatisierte Serviceprozesse und KI-gestützte Bildbearbeitung konkret in Ihrem Autohaus eingesetzt werden können. Vereinbaren Sie schon heute einen Termin am Messestand – Wir freuen uns auf den persönlichen Austausch mit Ihnen in Hamburg.
TECHNO ist Deutschlands größtes unabhängiges Netzwerk markengebundener Autohäuser. Die Kooperation verbindet rund 160 Gesellschafter mit mehr als 2.000 Standorten und unterstützt sie mit gemeinsamen Einkaufs-, Beratungs- und Servicelösungen.
Karlsruhe, 15. Juli 2026. Das Handelsblatt Research Institute (HRI) hat Consileon erneut im Ranking „Beste Unternehmensberater“ ausgezeichnet. Die Management- und IT-Beratung erhielt die Auszeichnung 2026 in den Kategorien Automobilindustrie, Banken & Finanzdienstleister, Cybersecurity, Digitalisierung, Öffentlicher Sektor & Infrastruktur sowie Versicherungen.
Ebenfalls ausgezeichnet wurde Q-SOFT, ein Unternehmen der Consileon-Gruppe, das sich auf ERP-Lösungen für die Abfallwirtschaft und Cybersecurity fokussiert. Q-SOFT erhielt die Auszeichnung in den Kategorien Cybersecurity sowie Öffentlicher Sektor & Infrastruktur.
Grundlage des Rankings ist eine Befragung des Handelsblatt Research Institute unter mehr als 16.500 Beratern aus rund 500 Beratungsunternehmen. Die Befragten bewerten, welche Consultingfirmen sie in den jeweiligen Beratungsbereichen und Branchen für die renommiertesten halten. Eigenbewertungen und Stimmenkartelle sind methodisch ausgeschlossen. Die Auszeichnung beruht damit auf der Einschätzung von Branchenkennern und Wettbewerbern.
Die ausgezeichneten Kategorien spiegeln die Beratungsschwerpunkte der Consileon-Gruppe wider. Als Management- und IT-Beratung begleitet Consileon Kunden aus der Finanzwirtschaft, der Automobilindustrie und dem öffentlichen Sektor bei Digitalisierungs- und Transformationsvorhaben, von der Strategieentwicklung bis zur technischen Umsetzung. Cybersecurity und die Digitalisierung des öffentlichen Sektors gehören zu den Kernfeldern von Q-SOFT.
Über das Handelsblatt Research Institute: Das Handelsblatt Research Institute (HRI) ist ein unabhängiges wirtschaftswissenschaftliches Forschungsinstitut unter dem Dach der Handelsblatt Media Group mit Sitz in Düsseldorf. Seit 2013 verbindet das Institut ökonomische Kompetenz und journalistisches Themenverständnis und erstellt Studien, Reports und Rankings, darunter das jährliche Ranking der besten Unternehmensberatungen.
Die SUAVIA Stiftungsklinik gehört mit der SUAVIA Donauklinik Neu-Ulm und dem SUAVIA Gesundheitszentrum Illertissen zur SUAVIA Gesundheit gGmbH. Die drei Einrichtungen leisten mit einem aufeinander abgestimmten medizinischen Angebot einen umfassenden Beitrag zur stationären und ambulanten Gesundheitsversorgung für Patienten im Landkreis Neu-Ulm und darüber hinaus. Um bei der fortschreitenden Digitalisierung Schritt halten zu können, mussten die bestehenden IT-Strukturen evaluiert und zukunftsfähig aufgestellt werden.
Mit der fortschreitenden Digitalisierung und der Einführung weiterer Applikationen nahmen Komplexität und Abhängigkeiten innerhalb der IT-Landschaft spürbar zu. Ziel des Projekts war es, die bestehenden IT-Strukturen systematisch zu analysieren, potenzielle Risiken zu bewerten und konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten sowie deren Umsetzung zu begleiten. Besonderer Wert wurde auf eine nachvollziehbare Dokumentation aller Aktivitäten gelegt sowie auf eine enge Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung, um diese zu befähigen, die identifizierten Verbesserungen künftig eigenständig umzusetzen.
Im Rahmen des Projekts wurde eine ganzheitliche Bestandsaufnahme der IT-Landschaft durchgeführt; darunter klinische Prozesse, IT- und Infrastrukturarchitekturen, Aspekte der IT-Security sowie klinische Applikationen. So entstand ein umfassendes und transparentes Gesamtbild mit einer Roadmap und Risikobewertung. Für den Ausbau der IT-Strukturen begleitete Consileon die Ausschreibung für ein neues Rechenzentrum und unterstützte bei der Erstellung von KHZG-Verwendungsnachweisen. Die Fachabteilungen wurden von Beginn an eng eingebunden, sodass die empfohlenen Maßnahmen zügig umgesetzt werden konnten. Trotz der Vielzahl parallel laufender Einzelmaßnahmen erreichte das Projekt in wenigen Wochen einen hohen Reifegrad.
In nur vier Monaten wurde der Grundstein für eine moderne, stabile und sichere IT-Landschaft gelegt. Erste Verbesserungen zeigten sich unmittelbar nach Projektstart: Datenbanken wurden bereinigt und neu aufgesetzt, Performanceprobleme identifiziert und erste Sicherheitslücken geschlossen. Damit schuf die SUAVIA die Grundlage für den weiteren Ausbau digitaler Strukturen und positioniert sich langfristig als moderner Gesundheitsdienstleister – im Einklang mit den politischen und gesellschaftlichen Anforderungen an ein zukunftsfähiges Gesundheitssystem.
Ein zentraler Erfolgsfaktor war die enge Zusammenarbeit der SUAVIA IT mit Consileon. Durch das gemeinsame Arbeiten von Fachkräften aus den Bereichen Medizin, klinische Prozesse, IT-Betrieb, Datenbanken und IT-Security konnten unterschiedliche Perspektiven frühzeitig zusammengeführt und Maßnahmen zielgerichtet umgesetzt werden. So zeigten die einzelnen Projekte schnell messbare Fortschritte.
Die SUAVIA verfolgt das Ziel, ihre Rolle als moderner Gesundheitsdienstleister weiter auszubauen. Eine zukunftsfähige IT wird dabei schrittweise an wachsende Digitalisierungsanforderungen angepasst und kontinuierlich optimiert.
Die Digitalisierung der Automobilbranche betrifft nicht nur das Fahrzeug selbst, sondern auch die Art und Weise, wie Kunden auf neue Modelle aufmerksam werden und sich ihre Wunschfahrzeuge zusammenstellen. Immer häufiger beginnt die Fahrzeugrecherche direkt in KI-basierten Such- und Dialogsystemen, anstatt wie viele Jahre üblich auf der Hersteller-Website. Kauf- und Vergleichsfragen werden dort beantwortet, ohne dass ein Klick auf die Seite eines Herstellers (OEM = Original Equipment Manufacturer) erforderlich ist.
Diese Entwicklung hat weitreichende Folgen: Sichtbarkeit, Markenführung und Datensouveränität geraten unter Druck. Klassische Mechanismen wie organischer Traffic oder der Fahrzeugkonfigurator verlieren an Wirkung.
Gleichzeitig entsteht eine neue strategische Rolle für die OEM-Website:
Nicht mehr primär als Einstiegspunkt, sondern als Orchestrator der Customer Journey und als Single Source of Truth für Produkte, Preise, Verfügbarkeit und Marke.
Unser Whitepaper „Die OEM-Website im KI-Zeitalter: Schlüssel zur digitalen Customer Journey“ zeigt,
Im Fokus stehen dabei nicht kurzfristige Trends, sondern konkrete strategische Handlungsfelder für Marketing, IT und digitale Vertriebssysteme im Automotive-Umfeld.
Laden Sie sich unser Whitepaper herunter und erfahren Sie, wie sich die OEM-Website im KI-Zeitalter zukunftsfähig positionieren lässt.
Vom 4. bis 5. Mai 2026 trifft sich die Automotive Branche im Estrel Congress Center Berlin zur Automotive Masterminds 2026. Die Konferenz steht unter dem Leitmotiv, dass erfolgreiche Transformation heute aus dem Zusammenspiel von Software, Kultur und Führung hervorgeht. Genau dieser Dreiklang entscheidet darüber, wie Hersteller, Zulieferer, Automobilhändler, Importeure und Autobanken ihre Organisationen zukunftsfähig aufstellen.
Für die Branche ist die Ausgangslage klar: Fahrzeuge werden softwarezentrierter, Wertschöpfungsketten datengetriebener und Entwicklungszyklen deutlich kürzer. Gleichzeitig steigt der Druck, die Elektrifizierung wirtschaftlich umzusetzen, regulatorische Anforderungen sicher zu erfüllen und neue Technologien schneller in die operative Realität zu überführen.
Ein zentrales Thema der Konferenz ist Agilität. In der Automobilindustrie geht es längst nicht mehr nur um Methoden, sondern um die Fähigkeit, Produkte, Prozesse und Entscheidungen in kürzeren Zyklen wirksam weiterzuentwickeln. Gerade in einem softwaregetriebenen Umfeld müssen Unternehmen schneller lernen, priorisieren und umsetzen, ohne dabei Qualität, Sicherheit oder Governance aus dem Blick zu verlieren.
Aus Projekten wissen wir, dass genau hier ein wesentlicher Hebel liegt. Wenn OEMs und Zulieferer Entwicklung, Fachbereiche und IT enger verzahnen, entstehen belastbare Entscheidungswege und kürzere Time-to-Market. Ein typisches Beispiel ist die Neuorganisation von Produktsteuerung und Entscheidungsroutinen in Transformationsprogrammen: Sobald Verantwortlichkeiten klarer, Abstimmungen schlanker und Prioritäten transparenter werden, steigen nicht nur die Geschwindigkeit, sondern auch die Umsetzungsqualität.
Wie eine solche Kultur konkret gestaltet werden kann, zeigt auch der Workshop von Gesa Luise Rittinghaus, Principal bei Consileon Business Consultancy GmbH: „Fast beats perfect: Building a culture that thrives on rapid product cycles“ am 4. Mai 2026 von 16:00 bis 18:00 Uhr im Breakout Room 1. Organisationen brauchen nicht nur neue Prozesse, sondern auch ein Führungs- und Kulturverständnis, das schnelle Lernzyklen aktiv unterstützt. Gesa Luise Rittinghaus ist bereits im Speaker-Line-up der Automotive Masterminds 2026 aufgeführt.
Ein zweiter Schwerpunkt ist Catena-X. Für viele Unternehmen ist das Datenökosystem inzwischen weit mehr als nur ein Technologieprojekt. Es entwickelt sich zu einem strategischen Enabler für Transparenz, Compliance und Zusammenarbeit entlang der Lieferkette. Ziel ist ein standardisierter und sicherer Datenaustausch zwischen OEMs, Tier 1, Tier 2 sowie weiteren Partnern. Dadurch lassen sich Informationen zu Nachhaltigkeit, Zertifizierungen, Angebot & Nachfrage oder Rückverfolgbarkeit konsistenter und effizienter bereitstellen.
Gerade für Zulieferer eröffnet Catena-X neue Möglichkeiten, seine Liefernetzwerke belastbarer zu bedienen, insb. bei steigenden Anforderungen der OEMs. Parallel dazu steigt jedoch die wahrgenommene Komplexität durch Datenmodelle, Governance, Integration und organisatorische Anschlussfähigkeit. In der Praxis zeigt sich: Der Mehrwert entsteht nicht nur durch die technische Anbindung, sondern erst dann wenn Datamanagement, Knowhow Aufbau in internen Teams und End-to-End Umsetzung von Use Cases sauber mitgedacht werden.
Consileon unterstützt Unternehmen dabei, Catena-X nicht isoliert zu betrachten, sondern in eine tragfähige Transformationsarchitektur einzubetten. Dazu gehören etwa die Priorisierung konkreter Use Cases, Optimierung des Data Managements, App- & Prozessintegration sowie Kompetenzaufbau interner Teams , die die tatsächlich die Zusammenarbeit erleichtern. So wird durch Data Excellence aus Compliance-Anforderungen ein operativer Vorsprung, der Geschäftsbeziehungen sichert und Kostenstrukturen verschlankt.
Ein weiteres wichtiges Kernthema der Automotive Masterminds 2026 ist Künstliche Intelligenz. In der Automobilindustrie wird KI zunehmend zu einem zentralen Hebel, um Prozesse effizienter zu gestalten, Entscheidungen fundierter vorzubereiten und neue Potenziale in Entwicklung, Produktion, Vertrieb und Service zu erschließen. Dabei geht es nicht nur um einzelne Anwendungsfälle, sondern um die grundsätzliche Frage, wie Unternehmen KI sinnvoll in ihre Organisation, ihre Prozesse und ihre IT-Landschaft integrieren.
Gerade für OEMs und ihre Partner wird entscheidend sein, KI nicht isoliert als Technologiethema zu betrachten, sondern als Bestandteil einer umfassenden Transformation. Denn der Mehrwert entsteht dort, wo Daten, Systeme und Verantwortlichkeiten so zusammengeführt werden, dass aus neuen technologischen Möglichkeiten auch konkrete Verbesserungen im Tagesgeschäft entstehen. KI ist damit kein Selbstzweck, sondern ein zusätzlicher Impulsgeber für mehr Effizienz, bessere Steuerung und mehr Zukunftsfähigkeit in der automobilen Wertschöpfungskette.
Treffen Sie Consileon auf der Automotive Masterminds 2026 am Stand #09, um den Austausch über die entscheidenden Zukunftsthemen der Branche zu vertiefen. Unser Beratungsansatz verbindet strategische Perspektive mit operativer Umsetzbarkeit. Gerade in der Automobilindustrie zeigt sich immer wieder, dass nachhaltige Transformation nur dann gelingt, wenn Organisation, Prozesse, Daten und IT gemeinsam gedacht werden.
Ob es um agile Steuerungsmodelle, die Einbindung von Catena-X, die Umsetzung wirksamer KI-Initiativen oder die sichere Gestaltung regulatorischer Anforderungen geht: Wir unterstützen Unternehmen dabei, Veränderungen so aufzusetzen, dass sie im Tagesgeschäft tragfähig sind. Unser Ziel ist nicht nur ein überzeugendes Zukunftsbild, sondern auch konkreter Fortschritt, der Geschwindigkeit erhöht, Risiken reduziert und die Wettbewerbsfähigkeit stärkt.
Die Automotive Masterminds 2026 bieten dafür den passenden Rahmen. Wer die Zukunft der Mobilität aktiv gestalten will, benötigt heute vor allem eines: die Fähigkeit, technologische Innovation, organisatorische Anpassung und partnerschaftliche Zusammenarbeit wirksam zusammenzuführen.
Die kommunale Wärmewende ist eine der zentralen Herausforderungen der Energietransformation: technisch anspruchsvoll, regulatorisch getrieben und stark abhängig von lokalen Gegebenheiten. Gilles Schneider erklärt im Interview, warum viele Kommunen und Stadtwerke jetzt unter Druck geraten, welche strategischen Fragen in den Vordergrund rücken und wie datengetriebene Ansätze bei Planung, Steuerung und Umsetzung helfen können.
Die Dringlichkeit ergibt sich aus der seit 2024 bundesweit geltenden gesetzlichen Verpflichtung zur kommunalen Wärmeplanung durch das Wärmeplanungsgesetz (WPG). Kommunen mit mehr als 100.000 Einwohnern müssen bis spätestens 30. Juni 2026 einen Wärmeplan vorlegen, kleinere Kommunen bis zum 30. Juni 2028. Damit wird Wärmeplanung erstmals flächendeckend zur kommunalen Pflichtaufgabe.
Parallel dazu verschärft das novellierte Gebäudeenergiegesetz (GEG) die Anforderungen an neu installierte Heizsysteme. Perspektivisch müssen neu eingebaute Heizungen mindestens 65 Prozent mit erneuerbaren Energien betrieben werden. Die kommunale Wärmeplanung schafft hierfür den strategischen Rahmen, indem sie ausweist, wo künftig Wärmenetze, dezentrale Lösungen oder hybride Versorgungssysteme sinnvoll sind.
Damit wird die Wärmewende von einer freiwilligen Klimaschutzmaßnahme zu einem verbindlichen Infrastruktur- und Investitionsprogramm. Kommunen müssen jetzt strategische Entscheidungen treffen, die ihre Energieversorgung über Jahrzehnte prägen.
Für Stadtwerke kommt eine zweite Dimension hinzu: Während die Margen im klassischen Strom- und Gasvertrieb sinken und der Wettbewerbsdruck steigt, entstehen gleichzeitig neue Investitions- und Geschäftsfelder im Bereich Wärmenetze und Energiedienstleistungen. Die Wärmeplanung entscheidet somit auch über die zukünftige wirtschaftliche Rolle kommunaler Versorger.
Die größte Herausforderung ist die strukturelle Komplexität. Jede Kommune weist eine andere Gebäudestruktur, Wärmedichte, Netzinfrastruktur und sozioökonomische Ausgangslage auf. Entsprechend existiert keine standardisierte Lösung.
Hinzu kommt die Vielzahl der beteiligten Akteure: Kommunalverwaltung, Netzbetreiber, Stadtwerke, Wohnungswirtschaft, Industrie, Gewerbe und private Eigentümer müssen koordiniert werden. Fehlende Abstimmung verzögert Entscheidungen erheblich.
Ein weiterer zentraler Punkt ist die Datenintegration. Zwar liegen in vielen Kommunen bereits umfangreiche Datenbestände vor – etwa aus Katasterämtern, Netzbetrieb oder Abrechnungssystemen. Häufig fehlen jedoch integrierte, auswertbare Gesamtmodelle, die Gebäudezustand, Verbrauch, Netzstruktur und Entwicklungsszenarien zusammenführen. Ohne diese Grundlage lassen sich Investitionen nicht zielgerichtet priorisieren.
Schließlich stoßen viele Organisationen an ihre administrativen Grenzen. Wärmeplanung ist kein klassisches Infrastrukturprojekt, sondern ein langfristiger Transformationsprozess, der technische, wirtschaftliche und kommunikative Kompetenzen gleichzeitig erfordert. Hier entstehen neue Anforderungen an Governance-Strukturen und Entscheidungsprozesse.
Digitalisierung schafft zunächst Transparenz. Eine belastbare Wärmeplanung erfordert die räumlich präzise Analyse von Wärmesenken, potenziellen Wärmequellen, Netzanschlussmöglichkeiten und Sanierungspotenzialen. Georeferenzierte Datenmodelle ermöglichen es, Versorgungsoptionen realistisch zu bewerten und Investitionen schrittweise zu priorisieren.
Darüber hinaus gewinnt die kundenbezogene Perspektive an Bedeutung. Stadtwerke verfügen über umfangreiche Verbrauchs- und Vertragsdaten, betrachten Strom-, Gas- und Wärmekunden jedoch häufig getrennt. Eine integrierte Kundensicht erlaubt es, frühzeitig geeignete Anschlussgebiete zu identifizieren, Beratungsangebote zielgerichtet zu platzieren und Anschlussquoten realistisch zu prognostizieren.
Digital unterstützte Szenarioanalysen ermöglichen zudem, unterschiedliche Ausbaupfade hinsichtlich Wirtschaftlichkeit, CO₂-Einsparung und Investitionsbedarf zu vergleichen. Dadurch wird aus einer strategischen Planung ein operativ steuerbares Umsetzungsprogramm.
Die wirtschaftliche Tragfähigkeit entscheidet letztlich über die Umsetzung der Wärmewende. Wärmenetze, Großwärmepumpen oder industrielle Abwärmenutzung sind kapitalintensive Investitionen mit langen Amortisationszeiträumen. Jede Maßnahme muss sowohl für Versorger als auch für Endkunden finanzierbar sein.
Förderprogramme spielen aktuell eine zentrale Rolle, insbesondere beim Netzausbau und bei der Erschließung neuer Wärmequellen. Langfristig tragfähig werden Geschäftsmodelle jedoch nur, wenn ausreichende Anschlussquoten erreicht und Betriebskosten stabil kalkulierbar bleiben.
Für Stadtwerke eröffnet die Wärmewende zugleich neue Geschäftsfelder. Neben klassischem Netzbetrieb gewinnen Contracting-Modelle, Quartierslösungen und integrierte Energiedienstleistungen an Bedeutung. Voraussetzung ist jedoch eine frühzeitige Verzahnung von Infrastrukturplanung, Kundenstrategie und wirtschaftlicher Bewertung. Ohne diese Integration bleiben viele Wärmepläne rein konzeptionell.
Erfolgreiche Projekte zeichnen sich dadurch aus, dass technische Planung, wirtschaftliche Bewertung und Bürgerkommunikation frühzeitig zusammengeführt werden. Besonders wirkungsvoll sind Ansätze, bei denen Transparenz über geplante Infrastruktur geschaffen und Beteiligungsmöglichkeiten angeboten werden.
In einem aktuellen Projekt wurde beispielsweise eine digitale Plattform entwickelt, über die Bürger den geplanten Netzausbau nachvollziehen und ihr potenzielles Anschlussinteresse frühzeitig bekunden konnten. Parallel dazu wurde eine integrierte Datenbasis aufgebaut, die es dem Stadtwerk ermöglichte, geeignete Pilotquartiere gezielt zu erschließen. Dadurch entstehen Planungssicherheit und Nachfrage gleichzeitig.
Die kommunale Wärmeplanung markiert lediglich den Beginn der Umsetzung. Wärmepläne müssen regelmäßig aktualisiert und mit konkreten Investitionsentscheidungen verknüpft werden. Gleichzeitig müssen Organisationen ihre internen Strukturen anpassen.
Für Stadtwerke bedeutet dies, Netzbetrieb, Vertrieb, Kundenservice und IT enger zu verzahnen. Investitionen in Netzinfrastruktur müssen mit Kundenakquise und Beratungsangeboten synchronisiert werden, um wirtschaftlich tragfähige Anschlussquoten zu erreichen.
Zudem entstehen neue Anforderungen an Projektsteuerung, Finanzierung und regulatorische Compliance. Die Wärmewende wird damit zu einer langfristigen strategischen Aufgabe, die technische Umsetzung, wirtschaftliche Steuerung und aktive Marktgestaltung gleichermaßen erfordert.
Von der Bestandsanalyse über Szenarienentwicklung und Stakeholder-Dialog bis zur Roadmap und CRM-Strategie: Consileon begleitet Kommunen, Stadtwerke und Energieversorger durch die gesamte Wärmeplanung. Mit fundierter Beratung, digitalen Tools und Erfahrung aus der Praxis verbinden wir Infrastrukturplanung und Kundenstrategie zu einem integrierten Ansatz, und begleiten nicht nur Konzepte, sondern auch deren Umsetzung.