Entdecken Sie die Welt der Digital Twins und wie diese Geschäftsprozesse erfolgreich transformieren können. Unser neues Whitepaper Daten zum Anfassen – Wie Digital Twins die Geschäftsprozesse revolutionieren gibt Ihnen einen umfassenden Einblick in diese spannende Welt.
Digital Twins sind dynamische, digitale Abbilder von realen Objekten oder technischen Verfahren, die es Unternehmen ermöglichen, Anwendungsfälle zu simulieren, Prozesse zu optimieren und Innovationen zu testen. Vom Automobilbau über den Einzelhandel bis hin zur Medizin profitieren Unternehmen aller Branchen von den Möglichkeiten der Digital Twins.
Finden Sie heraus, wie digitale Zwillinge in der Autoindustrie zur Rationalisierung der Produktion beitragen, das Fahrerlebnis personalisieren und Konfiguratoren speisen. Entdecken Sie, wie Einzelhändler mithilfe digitaler Kopien in stationären Läden oder Webshops, Angebote und das Kauferlebnis auf ihre Zielgruppen zuschneiden können. Tauchen Sie ein in die Welt der Medizin, wo digitale Abbilder von Organen oder des gesamten Organismus die Diagnostik unterstützen und die Entwicklung von Medikamenten erleichtern.
Sie möchten erfahren, wie Ihr Unternehmen vom Einsatz von Digital Twins profitieren kann? Bestellen Sie unser Whitepaper und lassen Sie sich von praxiserprobten Lösungen und innovativen Ansätzen inspirieren. Wir stehen Ihnen mit Rat und Tat zur Seite, um den Transformationsprozess Ihres Unternehmens zu gestalten – vom Geschäftsmodell über die Technik bis hin zum Wandel der Betriebskultur.
Zusammenland ist eine Initiative der Medienhäuser Handelsblatt, Süddeutsche Zeitung, WirtschaftsWoche, Tagesspiegel und DIE ZEIT, welche ab dem 15. Februar bundesweit veröffentlicht wird. Die Kampagne stellt sich gegen jede Form von Hass, Rassismus und Faschismus und appelliert an den demokratischen Zusammenhalt in der Gesellschaft. Die Gemeinschaft wird aufgerufen, sich zu engagieren und für Freiheit, Vielfalt und eine Willkommenskultur einzustehen, denn gerade Vielfalt ist unsere Stärke!
Mehr als 500 Unternehmen haben sich der Kampagne angeschlossen, darunter auch die Consileon Gruppe.
Wir bei Consileon leben diese Werte und positionieren uns klar gegen jegliche Form von Diskriminierung und Hass. Wir treten ein für das, was uns alle verbindet: Menschlichkeit, Respekt und Würde.
Ob SAFe, Scrum oder OKR; viele Unternehmen durchlaufen eine agile Transformation, um die Innovations- und Time-to-Market-Anforderungen der VUCA-Welt zu erfüllen. Allerdings macht sich schnell Frustration breit, wenn die erwünschten Ergebnisse nicht innerhalb kurzer Zeit realisiert werden können. Hierfür gibt es viele Gründe, z. B. mangelnde Unterstützung durch das Management oder die Vernachlässigung des notwenigen kulturellen Wandels. Das häufigste Problem in diesem Zusammenhang ist das „Rosinenpicken“.
Agiles Rosinenpicken bedeutet nur einzelne Komponenten des agilen Frameworks auszuwählen, die zur existierenden Organisationsstruktur bzw. den persönlichen Einzelinteressen passen, oder die umgesetzt werden können ohne jemandem dabei auf die Füße zu treten.
Zum Beispiel verstehen Mitglieder eines agilen Teams ihre agile Rolle als ein: „Ich kann machen, was ich will. Ich bin Expert:in“. Auf der anderen Seite gehen die Stakeholder davon aus, dass sie jederzeit alles ändern können, wie in einer Linienorganisation mit klarem autoritärem Durchgriff. In diesem Fall wird Agilität mit „grenzenloser Freiheit“ gleichgesetzt und nicht mit einem strukturierten, teilweise sehr eng definierten Prozess, der genutzt wird, um Komplexität zu reduzieren und innovativ zu arbeiten. Man versucht also, nur die „schmerzfreien“ Aspekte von Agilität herauszupicken und zu implementieren und die anderen außen vor zu lassen.
Agilität ist kein all-you-can-eat-Buffet, bei dem man sich nur nimmt, was man mag und den Rest liegen lässt. Erstens müssen alle Frameworks (wie z.B. SAFe) an die rechtlichen Rahmenbedingungen angepasst werden, wie z.B. an die Anforderungen der Branche, das länderspezifische Arbeitsrecht oder die Rechte des Betriebsrats. Problematisch dabei ist, dass es dazu keine Blaupause gibt, man benötigt erfahrene Experten. Und: Meist wurden diese notwendigen Änderungen nicht eingeplant und auch nicht eingepreist.
Zweitens tut Veränderung weh und die Belegschaft leistet Widerstand. Die Mitarbeiter:innen haben zum Beispiel Angst davor Einfluss zu verlieren, das neue Konzept nicht zu verstehen oder nicht mehr die gleiche Stellung im Unternehmen einzunehmen. Alle diese Faktoren basieren auf grundlegenden psychologischen Bedürfnissen: Sicherheit, Vertrauen, Kontrolle, Selbstwertgefühl. Unter diesen Voraussetzungen kann ein agiles Framework nicht seine volle Wirkung entfalten.
Es ist nicht erfolgversprechend, nur Rituale und Rollen einzuführen, die der Organisation und dem Management vertraut sind, oder sie einzuführen, ohne die notwendigen Befugnisse zu vergeben. Ein wichtiger Fakt, den die oberste Führungsebene bei ihren Entscheidungen über die Einführung agiler Methoden im Auge behalten muss. Ein agiles Framework kann nur dann sein volles Potenzial entfalten, wenn alle wichtigen Hebel mit voller Autorität eingesetzt und unterstützt werden.
Es gibt drei Hebel, die Sie im Blick haben sollten, um agiler Rosinenpickerei entgegenzuwirken und Ihre agile Transformation zu unterstützen:
Wenn sich Ihr Unternehmen noch in der Anfangsphase der digitalen Transformation befindet oder Sie in einem hybriden Umfeld arbeiten, in dem beispielsweise ein (kleinerer) Teil Ihres Unternehmens bereits agil ist und andere Bereiche noch nach dem Wasserfall- oder System-Engineering-Prinzip arbeiten, ist es wichtig, die Schnittstellen zwischen diesen Arbeitsweisen zu definieren und zu pflegen. Dazu gehört, dass man sich gegenseitig das Arbeitsmodell erklärt und die Arbeit der anderen respektiert. Für diese Aufgabe ist es hilfreich, eine Rolle in Form eines ”Botschafters”, ”Mediators” oder ”Customer Success Lead” zu etablieren, der zwischen den verschiedenen Arbeitsweisen und den jeweiligen Beteiligten vermittelt.
Die agile Transformation erfordert einen erheblichen Einsatz an Ressourcen und Belastbarkeit. Es gibt viele Unbekannte, auch wenn einige Rahmenwerke, wie SAFe, die aufgrund ihres technischen Niveaus den Eindruck von Sicherheit vermitteln. SAFe ist jedoch immer noch ”nur” ein Rahmenwerk, das angepasst werden muss, da es ein US-amerikanisches Rahmenwerk ist, das die EU-Arbeitsrichtlinien nicht berücksichtigt. Um agil zu werden, braucht man Mut, Visionen und Vertrauen in die Mitarbeitenden und das Management, sowie Verständnis für die Konsequenzen der getroffenen Entscheidungen. Es gibt viele Fallstricke, die es bei der Einführung eines agilen Rahmens zu vermeiden gilt, und agile Rosinenpickerei ist nur einer davon. Behalten Sie das im Hinterkopf, vor allem, wenn Sie wichtige Entscheidungen wie einen ”Agile Readiness Check” treffen.
Um die Widerstandskraft des Finanzsektors gegen interne wie externe Störungen der Informations- und Kommunikationstechnik (IKT) zu stärken, hat der EU-Gesetzgeber die Verordnung 2022/2554 zur „digitalen operationalen Resilienz“ erlassen, kurz DORA (Digital Operational Resilience Act). Sie gilt ab 17. Januar 2025 für fast alle Finanzunternehmen in der EU. Laut Artikel 2 DORA ist der Terminus Finanzunternehmen wörtlich zu verstehen, nicht im restringierten Sinn des deutschen Kreditwesengesetzes (KWG). DORA enthält Vorschriften zur Sicherheit der Informationssysteme und Netze, mit denen Finanzhäuser ihr Kerngeschäft betreiben. Ihre Einhaltung soll die Kontinuität des Finanzgeschäfts in jeder Lage gewährleisten. Unternehmen, die Sicherheitsregeln oder Meldepflichten aus DORA verletzen, drohen harte Sanktionen.
Die Motive des EU-Gesetzgebers, dem Finanzsektor Vorgaben zur IKT-Härtung zu machen, lassen sich in drei Punkten zusammenfassen.
DORA trat am 16. Januar 2023 in Kraft. Nach einer zweijährigen Implementierungsphase ist sie inklusive der verordneten Penetrationstests ab 17. Januar 2025 im Tagesgeschäft anzuwenden. Um spätestens dann startklar zu sein, müssen sich Finanzunternehmen und IKT-Dienstleister sputen, die Zeit ist knapp bemessen.
DORA gilt für fast alle in der EU regulierten Finanzunternehmen und deren externe IKT-Dienstleister. Der Adressatenkreis ist größer als derjenige der beiden EBA-Leitlinien zum IKT-Risikomanagement respektive zur Auslagerung. Für Kleinstunternehmen sieht die Verordnung Ausnahmen vor.
Zur Steigerung der digitalen Resilienz des Finanzsektors regelt DORA vier Anwendungsfelder.
DORA geht davon aus, dass Finanzunternehmen über einen internen Governance- und Kontrollrahmen verfügen, mit dem sie IKT-Risiken im Griff behalten. Dieser Rahmen umfasst mindestens Strategien, Leit- und Richtlinien, Verfahren, Protokolle und Tools zum Schutz der Daten, Hard- und Software sowie deren Standorte. Die Gesamtverantwortung für die Mittel und Maßnahmen des IKT-Risikomanagements liegt beim Vorstand oder Geschäftsführer. Diese halten ihre IKT-Kompetenz unter anderem durch regelmäßige Schulung auf dem neuesten Stand. Zuständigen Behörden sind auf Anfrage vollständige und aktuelle Informationen zu IKT-Risiken vorzulegen. Der Governance- und Kontrollrahmen ist mindestens jährlich zu dokumentieren und zu prüfen.
DORA verpflichtet Finanzunternehmen, zur Erkennung, Behandlung und Meldung von IKT-Vorfällen einen regulären Prozess einzurichten. Vorfälle und Risiken sind zu erfassen und weiterzuverfolgen, Ursachen zu ermitteln, zu dokumentieren und abzustellen, um weiteren Fällen vorzubeugen. Der Prozess beginnt mit der Klassifikation der IKT-Risiken und Vorfälle. Schwerwiegende Vorfälle, definiert in Artikel 3 der Verordnung, müssen Finanzhäuser der zuständigen Behörde melden. Meldungen noch nicht realisierter Risiken sind erwünscht, aber freigestellt.
In Abstimmung mit der EU-Agentur für Cybersicherheit (European Network & Information Security Agency, ENISA) und der EZB entwerfen die Europäischen Aufsichtsbehörden technische Standards zu Inhalt und Form der Verfahren, Formulare und Vorlagen, mit denen Finanzunternehmen gravierende IKT-Vorfälle oder Risiken melden sollen. Bis Januar 2025 prüfen sie zudem die Möglichkeit, das IKT-Meldewesen auf einer EU-Plattform zu zentralisieren und damit zu vereinfachen. Die jeweilige Meldestelle ist gehalten, jeden Eingang zu bestätigen und nach Möglichkeit zeitnah Feedback zu liefern, etwa in Form anonymisierter Erkenntnisse aus Parallelfällen.
Zum IKT-Risikomanagement gehört nach DORA ein methodisch solides, umfassendes Testprogramm zur Bewertung und Steigerung der digitalen operationalen Resilienz. Mit dem Resilienztest ist eine unabhängige Partei zu beauftragen. Sofern Interessenkonflikte ausgeschlossen sind und genügend Mittel bereitstehen, dürfen die Tester aus dem Unternehmen selbst stammen. Zudem sollen Finanzhäuser Leitlinien und Verfahren zur Priorisierung, Klassifizierung und Behebung der im Test ermittelten Probleme entwickeln.
Das Arsenal zum Testen betrieblicher IKT-Systeme und Tools reicht von Schwachstellenscans über Open-Source-Analysen, Netzsicherheitsbewertung und Szenarien bis zu Kompatibilitäts-, Leistungs- und Penetrationstests. Spätestens alle drei Jahre sollen Finanzunternehmen ihre IKT einem sogenannten bedrohungsorientierten Penetrationstest (Threat-Led Penetration Test, TLPT) unterziehen. Dabei simuliert ein autonomes Testteam einen realistischen Cyberangriff.
Die Zusammenarbeit der Finanzunternehmen mit als kritisch eingestuften externen IKT-Dienstleistern unterliegt der Aufsicht durch die ESA. Die Einschätzung der Kritikalität obliegt ebenfalls diesen Behörden und stützt sich auf vier Kriterien:
Für den Fall, dass bei einem IKT-Anbieter Risiken eintreten, die zum Ausfall oder zur Verschlechterung einer kritischen Leistung führen, verlangt Artikel 28 DORA von Finanzunternehmen eine Ausstiegsstrategie. Artikel 35 verpflichtet als kritisch eingestufte IKT-Dienstleister, den Europäischen Aufsichtsbehörden auf Verlangen Auskunft zu geben, Unterlagen zu überlassen, an Ermittlungen oder Inspektionen mitzuwirken und zu berichten. Bei Verweigerung, Restriktion oder Verschleppung der Zusammenarbeit mit den ESA drohen Zwangsgelder. Einmal im Jahr geben die ESA eine europaweite Liste kritischer IKT-Dienstleister heraus. Nicht auf der Liste zu stehen, dürfte sich auf Dauer als Wettbewerbsnachteil erweisen. Darum können sich IKT-Dienstleister auf Antrag in die Liste aufnehmen lassen, um sich freiwillig der europäischen Aufsicht zu unterstellen.
Finanzunternehmen und deren IKT-Dienstleister dürfen den Aufwand zur Anpassung an DORA nicht unterschätzen. Dies sind die höchsten Hürden:
Europa sehnt sich nach Bürokratieabbau, DORA rennt in die Gegenrichtung. Was sie von ihren Adressaten verlangt, müssen diese aus dem extrem verbosen, verschachtelten und redundanten Text mühsam herausarbeiten. Das kostet Zeit und provoziert Missverständnisse. Zudem ist der Fahrplan angesichts der Fülle und Komplexität der Anforderungen eng getaktet, kompetenter Beistand mithin unerlässlich.
Die DORA-Compliance wird insbesondere kleineren Finanzunternehmen hohe Kosten verursachen.
Viele Finanzunternehmen sind in ihrem Kerngeschäft auf IKT-Dienste externer Anbieter angewiesen. Unter DORA müssen sie darüber wachen, dass auch ihre Dienstleister die Verordnung in vollem Umfang befolgen. Dies potenziert den Aufwand und dürfte sich in der Praxis als schwierig erweisen.
Aus DORA ergeben sich für Finanzunternehmen umfangreiche interne und externe Berichtspflichten. Sie sollten daher prüfen, ob sie über die nötigen Kanäle und Mechanismen verfügen, und etwaige Lücken rechtzeitig zum Beginn der Anwendbarkeit schließen.
Consileon berät Finanzunternehmen und deren IKT-Dienstleister in allen Phasen der DORA-Compliance von der Bestandsaufnahme bis zum Echtbetrieb. Der Umfang Ihres Projekts richtet sich unter anderem nach Betriebsgröße, aktuellem IT-Sicherheitsniveau sowie der Zahl der externen Dienstleister. Unsere Projektbegleitung gliedert sich in drei Schritte.
Nachhaltige Geldanlagen gewinnen zunehmend an Bedeutung. Neben einem wachsenden Kundeninteresse werden auch durch die Regulierung konkrete Anforderungen für die nachhaltige Anlagepraxis formuliert. Dieser Beitrag beleuchtet die Herausforderungen einer kundenorientierten Gestaltung der ESG-Anlageberatung und zeigt auf, wie ein Kundenerlebnis mit Mehrwert geschaffen werden kann.
Seit August 2022 besteht im Rahmen von MiFID II die Pflicht zur Abfrage von Nachhaltigkeitspräferenzen in der Anlageberatung. Obwohl in diversen Umfragen mehr als die Hälfte aller Retail-Investorinnen und -Investoren angab, Nachhaltigkeitspräferenzen berücksichtigen zu wollen, [1] wählten lediglich 15 bis 20 Prozent eine solche ESG-Option in der Anlageberatung tatsächlich aus. [2] Gründe dafür sind die Angst vor geringeren Renditen bei nachhaltigen Anlageprodukten, die „weltfremden“ regulatorischen Begriffe [3] sowie ein stellenweise limitiertes Produktangebot. Bisherige Projekterfahrungen von Consileon zeigen, dass viele Häuser bei der Umsetzung der regulatorischen Anforderungen gut aufgestellt sind, jedoch Schwierigkeiten haben, die regulatorische Pflichterfüllung zu einem kundenorientierten Prozess weiterzuentwickeln. Auf aggregierter Ebene zeigten im Juli 2023 verdeckte Tests der BaFin , dass bei 87 Prozent der Anlageberatungen eine Abfrage von Nachhaltigkeitspräferenzen grundsätzlich erfolgte. [4] Gleichzeitig sieht sich die BaFin jedoch veranlasst, bei einer Reihe deutscher Banken die aktuelle Umsetzung detailliert zu untersuchen. Die befragten Häuser sollen quantitative Angaben zum bisherigen Vertrieb nachhaltiger Anlageprodukte machen sowie Einblicke in die Gestaltung des Beratungsprozesses gewähren.
Angelehnt an die BaFin-Checkliste sowie auf Basis bereits vorhandener Marktanalysen und Erfahrungsberichten hat Consileon ein Konzept für die kundenzentrierte Gestaltung der ESG-Anlageberatung entwickelt, in dessen Mittelpunkt die folgenden Handlungsfelder stehen:
Viele Finanzinstitute haben nachhaltige Geldanlagen bereits als Wachstumsfeld für sich entdeckt. So gibt das Forum Nachhaltige Geldanlagen für 2022 ein Volumen von 475,8 Milliarden Euro für nachhaltige Publikumsfonds, Mandate und Spezialfonds in Deutschland an, was einem Wachstum von 16 Prozent im Vergleich zum Vorjahr entspricht. [5]
Wenngleich sich bei jüngeren Generationen tendenziell eine höhere Nachhaltigkeitsaffinität feststellen lässt, [6] sind Nachhaltigkeitspräferenzen ein hochgradig individuelles Thema. Während manche Kundinnen und Kunden im Rahmen ihrer Investition lediglich besonders schädliche oder kontroverse Wirtschaftsbereiche (zum Beispiel fossile Energien oder Waffen) ausschließen möchten, erfüllen für andere selbst die „grünsten“ aller existierenden Produkte nicht den eigenen Nachhaltigkeitsanspruch. Aufgrund vielfältiger Nachhaltigkeitsdefinitionen und Begrifflichkeiten besteht aufseiten der Kundinnen und Kunden insgesamt eine große Unsicherheit, welches Produkt tatsächlich zu den eigenen Nachhaltigkeitspräferenzen passt. Kann ein Produkt die versprochene beziehungsweise von den Verbraucherinnen und Verbrauchern erwartete Nachhaltigkeitswirkung nicht erzielen, droht dem Anbieter der Vorwurf des Greenwashings samt den daraus folgenden Reputationsrisiken.
Die Clusterung der Nachhaltigkeitsbedürfnisse der Kundinnen und Kunden sollte nicht erst im Beratungsgespräch, sondern idealerweise bereits im Vorfeld erfolgen. Im persönlichen Austausch kann die nachhaltigkeitsbezogene Ist-Analyse des Portfolios ein potenzieller Ausgangspunkt sein, in dessen Rahmen auch eine erste Annäherung an das regulatorische Fachvokabular möglich ist. Ein gemeinsamer Abgleich des nachhaltigkeitsbezogenen Ist- und Soll-Zustands kann anschließend die Grundlage für einen zielgerichteten Beratungsprozess bilden. Darüber hinaus können Kundinnen und Kunden durch interaktive Online-Anlagetools („Lernen Sie Ihre passende ESG-Anlage in nur 5 Minuten kennen“) niedrigschwellig an die Thematik und den verfügbaren Produktrahmen herangeführt werden. Eine transparente Darstellung, welche Nachhaltigkeitsbedürfnisse tatsächlich mit einem ESG-Produkt abgedeckt werden können, erhöht darüber hinaus das Vertrauen und die Kundenbindung.
Selbst ein sorgfältig auf die Kundenbedürfnisse ausgerichteter Beratungsprozess kann an der Realität des vorhandenen Produktangebots scheitern. Zum Teil werden die Grenzen des Angebots auch durch die laufend weiterentwickelten regulatorischen Vorgaben gesetzt und erfordern zugleich eine permanente Überprüfung der Einstufung der eigenen Produkte. Impact- sowie Themeninvestments abseits der Klima- und Umweltdimension sind bei vielen Anbietern ein Schwachpunkt im Produktportfolio, insbesondere im Retailbereich.
Um den verschiedenen Nachhaltigkeitspräferenzen gerecht zu werden, umfasst das Produktangebot idealerweise eine Auswahl, die sowohl hinsichtlich des Ambitionsgrads (hell- bis dunkelgrün) als auch in Bezug auf den Themenschwerpunkt (von Klimaschutz bis Menschenrechte) Variationen ermöglicht. Speziell für Anlageprodukte mit großem Nachhaltigkeitsversprechen ist eine angemessene Aufbereitung der Nachhaltigkeitswirkung erforderlich, um für Kundinnen und Kunden den Impact der eigenen Anlage nachvollziehbar zu machen. Neben quantitativen Benchmarks („Durch Ihre Investitionen konnten xyz Tonnen CO2 eingespart werden“) kann durch Fallstudien zu unterstützten Projekten eine stärkere emotionale Bindung geschaffen werden.
Die kundenindividuelle Gestaltung der Anlageberatung entfaltet ihre volle Wirkung erst bei einer entsprechenden Prozessintegration, unter anderem durch eine bereits zuvor erfolgte Clusterung der Nachhaltigkeitspräferenzen sowie eine Abfrage und Steigerung des nachhaltigkeitsbezogenen Vorwissens. Gleichzeitig bieten die Erfahrungen aus den Beratungsgesprächen wertvolle Einblicke in die nachhaltigkeitsbezogenen Bedürfnisse der Kundinnen und Kunden. Häufige Fragen zu bestimmten Bereichen der nachhaltigen Geldanlage können als Impuls für die Ausweitung und Anpassung der bisherigen Informationsbereitstellung dienen. Diskrepanzen zwischen den nachgefragten ESG-Anlagen und dem bestehenden Produktangebot bieten eine klare Orientierung für die diesbezügliche Weiterentwicklung. In diesem Zuge sollte das Ende des Beratungsgesprächs als Startschuss für die ESG-Customer-Journey gesehen werden, denn die individuellen Nachhaltigkeitspräferenzen erlauben eine spezifische Einschätzung der Kundinnen und Kunden, die über ökonomische Parameter hinausgeht. So können die hinterlegten Nachhaltigkeitspräferenzen für maßgeschneiderte Produktempfehlungen genutzt werden, die nicht nur den individuellen Risiko- und Renditeansprüchen entsprechen, sondern zugleich Themen mit persönlicher Bedeutung berücksichtigen. Dadurch ist eine individuellere Ansprache möglich, für die beispielsweise das Erreichen zuvor festgelegter, nachhaltiger Wirkungsziele der Anlage als Impuls zur regelmäßigen Kontaktaufnahme dienen kann.
Die Komplexität der Abfrage der Nachhaltigkeitspräferenzen hat ihre Ursache in der Abhängigkeit von einer Vielzahl aufsichtlicher Regelungen wie der EU-Taxonomie oder der EU-Offenlegungsverordnung (Sustainable Finance Disclosure Regulation – SFDR) sowie daraus abgeleiteten Fachbegriffen wie „Principle Adverse Impacts“ (nachteilige Umweltauswirkungen – PAI). Diese sind aus Kundensicht kaum mit dem jeweiligen Nachhaltigkeitsverständnis zu verknüpfen; die Anlageberatung muss daher als Übersetzer zwischen Regulierungs- und Kundensprache wirken.
Zudem sieht die Regulierung ein detailliertes Prozesskorsett für die Präferenzabfrage vor. Um einer Überfrachtung des Beratungsgesprächs entgegenzuwirken, müssen den Kundenberaterinnen und -beratern klare Prozessleitlinien zur Verfügung gestellt werden, die eine strukturierte Gesprächsführung ermöglichen. In diesem Kontext sind auch die aktuellen Grenzen des eigenen Produktangebots offen zu benennen, um Sackgassen im Beratungsgespräch („Für Ihre Präferenz können wir leider kein Produkt anbieten“) zu vermeiden.
Die abzufragenden Inhalte müssen in leicht verständlichen Teilfragen und kundengerechter Sprache formuliert sein. Dabei muss zwischen einer möglichst fundierten inhaltlichen Aufbereitung und einer Vereinfachung oder Zusammenfassung von Informationen abgewogen werden. So können bei Kundinnen und Kunden mit hoher Nachhaltigkeitskompetenz Erläuterungen zu grundlegenden Nachhaltigkeitsbegriffen verkürzt werden. Für Kunden mit geringer Erfahrung beim Thema Nachhaltigkeit können ausführliche Begriffsklärungen zu Anfang des Gesprächs das Sicherheitsgefühl während der Beratung erhöhen. Entsprechend ist es bei dunkelgrünen Produkten von größerer Bedeutung, den Kundinnen und Kunden die Nachhaltigkeitswirkung anhand geeigneter (quantitativer) Indikatoren zu verdeutlichen, als dies bei hellgrünen Produkten der Fall ist. Im Gegensatz zu klassischen ökonomischen Parametern wie Rendite und Risiko bieten Nachhaltigkeitsaspekte auch im Beratungsprozess die Chance für eine persönlichere Auseinandersetzung mit den Präferenzen und Bedürfnissen der Kundinnen und Kunden. Durch Visualisierungen oder anschauliche Projektbeispiele können Kundinnen und Kunden auf einer emotionalen Ebene angesprochen werden. Eine transparente und individuelle Kundenansprache als klarer Gegenpol zu den rationalen regulatorischen Prozessvorgaben ermöglicht es Banken, sich von Wettbewerbern abzuheben und die ESG-Anlageberatung als Chance zur Vertiefung der Kundenbeziehung zu nutzen.
Wenngleich die Vorgaben zur Abfrage von Nachhaltigkeitspräferenzen zunächst mit einem hohen Integrationsaufwand einhergehen, bietet schon die reine Pflichterfüllung den idealen Einstieg, um Kundinnen und Kunden auf nachhaltige Geldanlagen aufmerksam zu machen und als Bank von der dynamischen Marktentwicklung zu profitieren. Aus einer kundenzentrierten Ausgestaltung der Prozesse (Kür) können neben einer Steigerung des Kundennutzens sowie einer stärkeren Kundenbindung auch wertvolle Impulse für die Weiterentwicklung der eigenen Prozesse und des Produktangebots abgeleitet werden. Damit dient ein kundenzentrierter ESG-Beratungsprozess als Beleg für die eigene ESG-Kompetenz und schafft Vertrauen für die Zusammenarbeit auf anderen Geschäftsfeldern mit Nachhaltigkeitsbezug, zum Beispiel bei der Finanzierung von Immobilien beziehungsweise deren (energetischer) Sanierung. Die nachhaltige Umgestaltung des Finanzmarkts ist nur noch eine Frage der Zeit. Die bestmögliche kundenorientierte Umsetzung der regulatorischen Anforderungen ist somit von zentraler Bedeutung für die Sicherstellung und den Ausbau der eigenen Wettbewerbsfähigkeit.
Consileon zeichnet sich durch umfassende Erfahrung in der kundenorientierten Gestaltung von Prozessen aus. Dabei haben wir bereits für verschiedene Unternehmen Strategien zur Integration von ESG-Aspekten in der Anlageberatung entwickelt, die über die Erfüllung der regulatorischen Pflicht hinaus ein Kundenerlebnis mit Mehrwert schaffen. Falls auch Sie sich intensiver mit der kundenorientierten Gestaltung der ESG-Anlageberatung beschäftigen und nachhaltige Geldanlage als Wachstumschance nutzen möchten, freuen sich die Expertinnen und Experten von Consileon auf einen Austausch mit Ihnen.
Die Versicherungswirtschaft befindet sich aktuell in Deutschland wie auch im europäischen Markt in einem herausfordernden Makroumfeld und ist mit grundlegend veränderten Rahmenbedingungen konfrontiert. Aus Consileon-Perspektive wird die strategische Ausrichtung daher angesichts folgender Zukunftsthemen anspruchsvoller:
Diese Zukunftsthemen werden die Komplexität vieler Geschäftsmodelle deutlich erhöhen – bei erwartbar höheren Kosten und einem steigenden materiellen Investitionsbedarf. Die aktuelle Fusionsankündigung von Gothaer und Barmenia zeigt anschaulich, dass Versicherungen ihren strategischen Fokus neu definieren und dass es mutmaßlich nicht mehr für alle Versicherer sinnvoll ist, unter diesen Rahmenbedingungen sämtliche Sparten gleichzeitig anzubieten. Es ist davon auszugehen, dass der zusätzliche regulatorische Fokus auf diese Zukunftsthemen zunehmen wird und sich die Anforderungen erhöhen werden. So wies die BaFin erst kürzlich auf die Herausforderungen hin, die Zukunftsthemen wie Digitalisierung, Klimawandel und verändertes Kundenverhalten für Versicherungen mit sich bringen, und empfahl ihnen, Geschäftsmodelle und Risikomanagement zu hinterfragen. [1]
Insbesondere mittelgroße Häuser stehen damit zunächst einmal vor der Herausforderung, wie die (gesetzlichen und regulatorischen) Anforderungen erfüllt und die relevanten Fragestellungen konzeptionell angegangen werden können und wie die Umsetzung sowohl technisch als auch personell sichergestellt werden kann. Die Kernfragen sind:
Für viele Versicherer bedeutet bereits die Erfüllung der gesetzlichen Anforderungen einen erheblichen Kraftakt – entsprechend können Steuerungsfragen oftmals erst im nächsten Schritt berücksichtigt werden. Aus geschäftspolitischer Sicht werden Versicherer die Klimarisiko-Exponierung ihres Portfolios mit Blick auf regionale und Spartenfokussierung sowie Pricing und Underwriting hinterfragen müssen. Beispielsweise berichtet Generali über drastisch gestiegene Verluste als Folge von Naturkatastrophen, die per Ende September 2023 mit 840 Millionen Euro nach Rückversicherung die Verluste des gesamten Vorjahres von 673 Millionen Euro bereits deutlich übertroffen haben. [2] Die Weichen im Wettbewerb werden schon heute gestellt, und je später die grundsätzlichen Fragen zur strategischen Positionierung und die daraus resultierenden Steuerungsfragen beantwortet werden können, desto größer wird der potenzielle Wettbewerbsnachteil in der Zukunft sein.
Laut internationalen Studien scheitern schätzungsweise 60 Prozent der Strategien an der Umsetzung. [3] Da Klimarisiko- und Nachhaltigkeitsstrategie, Digitalisierung, Demografie und Kapitalanlage integrale Bestandteile der Geschäftsmodelle von Versicherungsunternehmen sind, muss sich dies in einem ganzheitlichen Steuerungsrahmen und KPI-Konzept auf der Top-Management-Ebene widerspiegeln. Ein Steuerungskonzept, das ökonomisch und strategisch relevant sein soll und die Zukunftsthemen einbezieht, erfordert daher ein entsprechend belastbares, umfassendes und in sich konsistentes KPI-Konzept auf Basis digitaler Prozesse. Durch ein erweitertes Steuerungsmodell wird das Management dabei unterstützt, datenbasiert die Weichen für ein zukunftsweisendes und nachhaltiges Geschäftsmodell zu stellen. Dabei sind die Interdependenzen zwischen den operativen Herausforderungen und dem Projektportfolio sowie den Zukunftsthemen Nachhaltigkeit, Digitalisierungsgrad, Kundenbegeisterung, Innovationskraft und Change-Readiness zu berücksichtigen, um etwa Investitionsbudgets zielorientiert zu steuern und zu priorisieren. Beispielsweise gehen Nachhaltigkeit und Digitalisierung dann zusammen, wenn es darum geht, ein KPI-Steuerungssystem auf Basis digitaler Prozesse umzusetzen, die erforderliche Datenverfügbarkeit sicherzustellen und die entsprechenden Investitionsbudgets aktiv zu steuern. [4]
Der heutige Steuerungsrahmen in Versicherungsunternehmen ist jedoch meist noch primär performanceorientiert. Das bedeutet, dass oftmals statt zukunftsorientierter Kennzahlen vergangenheitsbezogene Finanzkennzahlen im Fokus stehen. Heutige Steuerungskonzepte berücksichtigen Indikatoren, die Aufschluss über die eigene Positionierung hinsichtlich relevanter Zukunftsthemen geben, meistens entweder unzureichend oder nur isoliert in designierten Funktionscontrolling-Einheiten. Häufig koexistieren verschiedene, isoliert entwickelte KPI-Reportingformate und Datenpools parallel nebeneinander und sind weder aufeinander abgestimmt noch konsistent. Die Folge sind komplexe Datenstrukturen, Insellösungen und eine Abhängigkeit von Kopfmonopolen. Dies hat bei vielen Versicherern zur Entstehung einer Human Middleware geführt, deren Aufgabe es ist, die Folgen komplexer Datenstrukturen durch manuelle Aufarbeitung und Weiterverarbeitung der erforderlichen Daten zu kompensieren und auf dieser Basis Auswertungen, Berichte oder Analysen manuell zu erstellen. Entsprechend komplex, fehleranfällig und kostenintensiv ist für viele Häuser die Bestimmung der eigenen Positionierung hinsichtlich Klimarisiko-Exposure oder Digitalisierung allein für Reportingzwecke.
Gerade beim Thema Nachhaltigkeit sehen sich viele Versicherungen mit einer Vielzahl von Standards und Anforderungen konfrontiert. Klare Indikatoren zur Messung und Steuerung der eigenen Nachhaltigkeitsposition müssen oftmals noch entwickelt werden. [5] Während davon auszugehen ist, dass die meisten der zuvor genannten Themen durch bestehende KPI-Reportingstrukturen (isoliert) abgedeckt werden, dürfte in zahlreichen Versicherungsunternehmen ein Nachhaltigkeitscontrolling noch aufzubauen sein – einschließlich entsprechender KPI- und Steuerungssysteme. Die Notwendigkeit eines Nachhaltigkeitscontrollings und einer Integration von Nachhaltigkeitskriterien in das Risikomanagement resultiert aus regulatorischen Anforderungen wie EU-Taxonomie, SFDR, MiFID, IDD oder CSRD sowie den mittelbar zu erwartenden finanziellen Auswirkungen.
In der Erfassung und Bewertung von Klimarisiken gelten Versicherer als Vorreiter. Auf Basis einer Studie von Morgen & Morgen [6] lassen sich allerdings teilweise deutliche Unterschiede zwischen einzelnen Unternehmen erkennen, sowohl im Hinblick auf die Qualität und Transparenz der Veröffentlichung von ESG-Maßnahmen als auch hinsichtlich der Erfassung und der Bewertungsmethoden (beispielsweise CO2-Ausstoß), der Beschreibung von Nachhaltigkeitsinvestitionen und -zielen sowie der sozialen Kriterien. Bei der konkreten Verarbeitung und Integration von ESG-Daten und -Implikationen in den Steuerungsrahmen und das Risikomanagement existieren entsprechend noch Transformationshürden. [7]
Die Formulierung von Nachhaltigkeitszielen ist keine rein regulatorische Übung. Nachhaltigkeitsrisiken sind ein Element der Risikotransformation und gehören somit zum Kerngeschäft von Versicherern. Dementsprechend ist eine zukunftsgerichtete Risikoerfassung und -steuerung gefordert. Bereits heute müssen im Own Risk and Solvency Assessment (ORSA) langfristige Klimaeffekte berücksichtigt werden. Es ist davon auszugehen, dass Klimarisiken mittel- bis langfristig einen indirekten Einfluss auf die Bilanzen und den Solvency-II-Kapitalbedarf von Versicherern haben werden – sei es über die Kapitalanlageseite, im Underwriting und Pricing oder über klimabedingte Großschadensereignisse. Dass dies bereits heute für die Refinanzierungskosten relevant ist, lässt sich beispielsweise daran erkennen, dass die Rating-Agentur Standard & Poor’s (S & P) für Versicherungskonzerne (global) teilweise materielle Implikationen aus diesen Faktoren auf Credit-Rating und Stakeholder-Value erwartet. Die Kreditwürdigkeit von Versicherungskonzernen wird nach Einschätzung von S & P bereits heute durch Treiber der ESG-Dimensionen S und G beeinflusst. Zudem hebt S & P für die (globale) Versicherungsbranche die Relevanz von Biodiversität wie auch von Umwelt- und Sozialrisiken für den Stakeholder-Value hervor. Der Zugang zu Versicherungsprodukten, die Großschadensentwicklung und die transitorischen Klimarisiken stehen im Mittelpunkt. [8]
Die Nachhaltigkeitspositionierung wirkt sich somit unmittelbar (beispielsweise über Schadensentwicklung und Kapitalanlageergebnis) als auch mittelbar (etwa über Kapitalkosten) auf den finanziellen Erfolg und die Eigenmittelausstattung von Versicherungen aus. Die Kapitalmarktrelevanz von ESG-Ratings nimmt daher entsprechend zu. Allerdings spiegeln die heutigen ESG-Ratings von Versicherern diesen Stellenwert noch nicht wider. Vergleicht man die Positionierung von Versicherungen in den Dimensionen „Financial-Strength-Rating“ und „ESG-Rating“, schneiden sie bei den ESG-Ratings marginal schlechter ab als bei Financial-Strength-Ratings. Gleichwohl weisen die ESG-Rating-Einstufungen eine größere Bandbreite und Streuung als die Financial-Strength-Ratings auf. Je nachdem, welcher Rating-Ansatz sich zukünftig durchsetzen wird, kann dies für einige Häuser deutliche Abstufungen bedeuten. Es ist zu beobachten, dass größere Versicherer oder Tochtergesellschaften internationaler Konzerne bei ESG-Ratings im Durchschnitt besser abschneiden. Es ist also ein „Größen-Bias“ in den ESG-Ratings zu erkennen, was mit den verfügbaren Datengrundlagen, Kapazitäten und Investitionsbudgets zusammenhängen könnte.
Die Integration von Nachhaltigkeit in den Steuerungsrahmen von Unternehmen wird durch Nachhaltigkeitscontrolling erreicht, das analog zu etablierten finanz- und performanceorientierten Controllingfunktionen in die Organisation, die Datenstrukturen sowie die Berichts- und Entscheidungsprozesse zu integrieren ist. Nachhaltigkeitscontrolling ist dabei als Bestandteil eines umfassenden Steuerungsrahmens zu verstehen und sollte keineswegs isoliert betrachtet werden. Im Nachhaltigkeitscontrolling werden alle nicht finanziellen Leistungsindikatoren mit Bezug auf ESG-Aspekte gebündelt. Sie decken geschäftsmodellspezifische Anforderungen ab, die beispielsweise Investoren an Versicherer im Hinblick auf Nachhaltigkeitsziele und die Klimarisiko-Exponierung haben. Daher ist die Integration des Nachhaltigkeitscontrollings analog zum beziehungsweise in das Finanzcontrolling erforderlich, um den diversen Berichtspflichten zur Nachhaltigkeit, zum Beispiel aus Taxonomie-VO, Offenlegungs-VO oder BaFin-Rundschreiben zum Umgang mit Nachhaltigkeitsrisiken, nachkommen zu können. [9]
Die Steuerung des Klimarisiko-Exposures und der Nachhaltigkeitspositionierung bedarf greifbarer und konkreter Maßnahmen, operativer Nachhaltigkeitsziele und messbarer KPIs. Insbesondere Letztere sind für die messbare Erreichung formulierter Nachhaltigkeitsstrategien zentral. Die praktische Implementierung wird jedoch durch Herausforderungen bei der Datenverfügbarkeit und -qualität sowie die teilweise noch zu konkretisierenden Definitionen und Standards erschwert. [10]
Auf Basis eines neuen, umfassenderen Steuerungskonzepts identifizieren wir zusammen mit unseren Kunden die strategischen Handlungsfelder und gehen sie mit konkreten Maßnahmen gemeinsam an. Mithilfe des neuen Consileon-Steuerungsmodells unterstützen wir dabei, klare Antworten auf die eingangs formulierten Herausforderungen zu entwickeln und die Positionierung messbar zu machen.
Das Consileon-Steuerungsmodell basiert auf einer konsistenten Integration aller relevanten Steuerungsparameter im Hinblick auf die Zukunfts- und Transformationsfähigkeit unserer Kunden. Durch eine stringente Verfolgung des „Single Source of Truth“-Ansatzes werden isolierte Steuerungssilos eliminiert. Ein weiteres Ziel besteht darin, die Komplexität zu reduzieren, die sich aus den Daten- und Systemstrukturen und den oftmals historisch gewachsenen Reporting-Systemlandschaften ergibt. Damit werden die daraus resultierenden zeitintensiven und fehleranfälligen Prozesse effizienter gestaltet. Auf der Grundlage von Consileon-Projekterfahrungen hat sich ein dreistufiges Vorgehen bewährt, wobei je nach Ausgangssituation und Bedarf auf unterschiedliche Toolbox-Ansätze zurückgegriffen werden kann. Das Verfahren gliedert sich in drei Phasen: 1. Readiness-Check, 2. Zielbild entwickeln und implementieren sowie 3. Optimieren und automatisieren.
Der ganzheitliche Consileon-Ansatz bringt fünf klare Vorteile mit sich:
Mittels des Consileon-Ansatzes unterstützen wir Versicherungsunternehmen mit einem elementaren Baustein, den Herausforderungen aus der EU-Taxonomie wie auch aus den Zukunftsthemen wie Digitalisierung, Nachhaltigkeit und Klimawandel zu begegnen und die datenbasierten Grundlagen für regulatorische Anforderungen sowie relevante strategische Entscheidungen zu schaffen.
Den Artikel finden Sie hier als PDF zum Download:
Wir freuen uns über die spannende Partnerschaft mit DEJ Technology. Der Startschuss für unsere Zusammenarbeit fiel auf der DMEA 2023, wo wir DEJ Technology zum ersten Mal trafen und von dem großen Engagement und der Innovationskraft des Unternehmens beeindruckt waren.
DEJ Technology ist in verschiedenen Branchen vertreten. Unter anderem hat das Unternehmen eine zukunftsweisende App namens Care Compass entwickelt. Mit dieser App können organisatorische Abläufe in Krankenhäusern optimiert und die Patientenversorgung effizienter gestaltet werden.
Ziel unserer Partnerschaft ist es, gemeinsam Innovationen zu schaffen und nachhaltige Strategien zu entwickeln, um die Qualität der Patientenversorgung zu verbessern und organisatorische Abläufe zu optimieren. Diese Zusammenarbeit bringt nicht nur für uns, sondern auch für unsere Kunden und Projekte einen erheblichen Mehrwert.
Wir sind fest entschlossen, unsere gemeinsame Vision einer digitalisierten und fortschrittlichen Gesundheitsversorgung voranzutreiben. Wir freuen uns auf eine erfolgreiche Zusammenarbeit mit DEJ Technology und spannende Ergebnisse. Auf die Innovationen, die wir in den kommenden Jahren gemeinsam hervorbringen werden, dürfen Sie gespannt sein.
Als Generation Z (Gen Z) wird jene Gruppe von Menschen bezeichnet, die zwischen 1995 und 2009 geboren wurden [1]. Sie unterscheidet sich in ihren Anforderungen und Erwartungen signifikant von vorherigen Generationen und stellt die Finanzwirtschaft damit vor neue Herausforderungen. Als Reaktion darauf entstehen immer mehr Start-ups und Plattformen, die mit meist digitalen Geschäftsmodellen bei jüngeren Menschen punkten wollen. Die Gen Z umfasst gut 14 Prozent der deutschen Bevölkerung und wird somit in Zukunft einen wesentlichen Teil der Kauf- und Arbeitskraft stellen [2]. Daher gilt es für traditionelle Finanzinstitute, sich daran anzupassen und Strategien zu entwickeln, die den speziellen Ansprüchen der Gen Z gerecht werden.
Doch was zeichnet die Gen Z aus? Und wie hält sie es mit der Gestaltung ihrer persönlichen Finanzen? Dieser Beitrag beleuchtet die wesentlichen Bereiche persönlicher Finanzplanung und gibt Anhaltspunkte, wie traditionelle Finanzinstitute für die Gen Z attraktiver werden können.
Die Generation Z, oft als „digitale Generation‟ bezeichnet, ist in einer Welt aufgewachsen, in der Smartphones omnipräsent sind. Dies hat zu einer tief verwurzelten digitalen Affinität geführt. Doch nicht nur Digitalisierung und Technologie, sondern auch Themen wie Convenience, Flexibilität, Transparenz, Personalisierung und ESG-Konformität spielen für diese Generation eine große Rolle. Das Vertrauen in Waren und Dienstleistungen wird hauptsächlich durch Likes, Online-Bewertungen und Rankings erzeugt. Grundsätzlich zeigt sich die jüngere Generation erlebnisorientierter und kann durch ein hohes Level an Unterhaltung länger an bestimmte Services gebunden werden. Social-Media-Plattformen wie Instagram oder TikTok dienen der Gen Z mittlerweile nicht mehr nur zur Unterhaltung, sondern spielen eine zunehmende Rolle bei der Informationsbeschaffung vor einer Kaufentscheidung. Vor allem Influencer und die von ihnen beworbenen Produkte haben einen großen Einfluss auf die Meinungen und Sichtweisen junger Leute. Doch nicht nur in ihrem Konsumverhalten unterscheidet sich die Gen Z von anderen Generationen, auch ihre Lebens- und Karriereläufe sind weniger geradlinig. All dies hat großen Einfluss darauf, wie die Gen Z ihre persönlichen finanziellen Ziele definiert und inwiefern verschiedene Anlage-, Vorsorge- und Versicherungsprodukte für sie infrage kommen. In der Folge werden diese verschiedenen Bereiche in Bezug auf die Gen Z genauer betrachtet.
Eine wichtige Gemeinsamkeit mit vorherigen Generationen hat die Gen Z: Die finanzielle Bildung und das Gefühl fürs Sparen hängen noch immer wesentlich vom Elternhaus ab. Allerdings nutzt die Gen Z darüber hinaus Hilfen aus dem Internet, um sich finanziell weiterzubilden. Ob YouTube-Tutorials von „Finanzfluss‟ oder Finanztipps von Influencern wie „Teaching Finance‟ auf Social-Media-Plattformen: Die Möglichkeiten der finanziellen Weiterbildung mittels Smartphone sind unkompliziert und meist kostenlos. Dies sorgt dafür, dass bei der Gen Z das Bewusstsein für die Notwendigkeit des Sparens vorhanden ist.
Da aufgrund des Alters oftmals noch keine großen finanziellen Mittel zur Verfügung stehen und die gestiegene Inflation erschwerend hinzukommt, nutzt die Gen Z verschiedene Möglichkeiten, ihre Lebenshaltungskosten zu beschränken, um dennoch etwas sparen zu können. So verlassen junge Leute später das Elternhaus, um kaum bezahlbare Mieten zu vermeiden und legen dafür einen größeren Teil ihres Einkommens auf die hohe Kante als andere Altersgruppen [12]. Während frühere Generationen traditionell das Girokonto bei der örtlichen Sparkasse oder Volksbank eröffneten, erfreuen sich bei jüngeren Menschen Neobanken wie Revolut, N26 oder Bunq größerer Beliebtheit. Zum einem bieten sie in der Regel kostengünstigere und einfach zu eröffnende Girokonten an; zum anderen finden Kunden dort praktische Funktionen, die auf die Bedürfnisse jüngerer Generationen zugeschnitten sind. Das Ausgaben-Tracking per App verschafft einen einfachen Überblick über Einnahmen und Ausgaben. Das funktioniert besonders gut, da keine andere Generation so gern bargeldlos bezahlt wie die Gen Z, wodurch alle Transaktionen automatisch digital erfasst werden [8]. Belohnungsprogramme wie Cashback und Punktesysteme helfen dabei, den „Spaßfaktor‟ beim Bezahlen zu erhöhen und die oft sprunghafte Gen Z länger an eine Bank zu binden [10 und 11].
Trotz steigender Zinsen setzt sich ein Trend fort, der den Vermögensaufbau betrifft: Exchange Traded Funds (ETFs) sind bei jüngeren Menschen besonders beliebt. Bei den 18- bis 25-Jährigen etwa nehmen sie über 40 Prozent des Depotvolumens ein. Während der Anteil gemanagter Fonds generationenübergreifend in den letzten Jahren deutlich gesunken ist, ist er bei der Gen Z mit 15 Prozent am höchsten. Einzeltitel spielen mit einem Anteil von 40 Prozent demgegenüber eine kleinere Rolle als bei älteren Generationen. Internationale und technologielastige Aktien sind hierbei besonders beliebt.
Neben ETFs spielt auch das Thema ESG-Konformität eine zentrale Rolle. Keine andere Generation hat ein größeres Interesse an nachhaltigen Anlageprodukten oder bereits so häufig ein solches Investment im Portfolio (gemeint sind Fonds und ETFs nach Artikel 8 und 9 der EU-Offenlegungsverordnung). Ein weiterer wichtiger Aspekt ist die Flexibilität bei der Anlage: Die Gen Z spart am liebsten in Form von Sparplänen [3]. Dabei können die Höhe der Sparrate und der Investitionszeitpunkt von Monat zu Monat variieren. Aufgrund des breiten Spektrums an angebotenen ETFs, Aktien und Fonds sowie der Möglichkeit, bereits ab einem Euro Sparpläne aufzusetzen, stehen vor allem Neobroker wie Trade Republic bei der Gen Z hoch im Kurs [4].
Doch wozu eigentlich sparen? Das größte Sparziel junger Deutscher sind Erlebnisse wie Urlaube. Auf Platz zwei folgt die Altersvorsorge. Die Frage nach der Wirksamkeit der gesetzlichen Rente scheint also bei der Gen Z angekommen zu sein. Das dritte Ziel sind Rücklagen für unvorhersehbare Ereignisse [12]. Die Entwicklungen in den letzten Jahren zeigen, dass die junge Generation im Hinblick auf Anlageprodukte wie auch ihre finanziellen Ziele vorausschauender agiert, als oft angenommen wird [16]. Das Thema Eigenheim hingegen liegt hinter Zielen wie Investitionen in Bildungsmaßnahmen oder Ausgaben für Konsumgüter. Die Mehrheit der Gen Z träumt zwar von den eigenen vier Wänden, es mangelt aber oft an der Überzeugung, sich diese auch leisten zu können, wenn nicht gerade eine Erbschaft in Aussicht steht.
Ähnlich wie beim Vermögensaufbau ist sich der Großteil der Gen Z über die Notwendigkeit von Versicherungen im Klaren. Abgesehen von klassischen Einsteigerprodukten wie der Haftpflicht- oder der Kfz-Versicherung gibt hier noch viel Potenzial für Verbesserung, etwa im Bereich Cross-Selling. Weniger als ein Drittel hat beispielsweise eine Berufsunfähigkeits- oder private Rentenversicherung [19]. Auf den gängigen Vergleichsportalen wie Check 24, die die Gen Z aus anderen Kontexten kennt, können zwar auch Versicherungen verglichen und direkt online abgeschlossen werden, allerdings mangelt es oft an einfachen und klaren Erläuterungen, welche Leistungen abgedeckt sind oder welcher Angaben es bedarf. Des Weiteren müssen Kosten transparent dargestellt werden, da die Gen Z skeptischer gegenüber Versicherungsgesellschaften ist als andere Generationen. Auch im Versicherungsbereich sind hierzu mittlerweile hilfreiche Social-Media-Kanäle wie „Versicherungen mit Kopf‟ zu finden, die jungen Menschen dabei helfen, komplizierte Versicherungsspezifika zu verstehen.
In den vergangenen Jahrzehnten wurde die Altersvorsorge größtenteils über klassische Lebensversicherungsprodukte abgedeckt, die heutzutage zunehmend mit flexibleren Anlageformen wie ETF-Sparplänen konkurrieren. Bis zum Rentenalter bindende Versicherungsbeiträge wirken auf die Gen Z angesichts nicht linearer Lebensverläufe eher abschreckend [20]. Als weitere Alternative bieten Neobanken oftmals Unterkonten zum Girokonto an, über die beliebige Beträge eines vorhandenen Guthabens auf ein separates Altersvorsorgekonto umgebucht werden können [21]. Die Digitalaffinität, die Preissensibilität sowie der Wunsch nach Transparenz und Flexibilität aufseiten der Gen Z finden also auch im Bereich der Versicherungen ihren Niederschlag.
Um bei der Gen Z Aufmerksamkeit zu wecken, ist ein souveräner digitaler Auftritt unabdingbar. Für Finanzinstitute heißt das, ein Gespür dafür zu entwickeln, wie die junge Zielgruppe über Instagram, YouTube oder TikTok erreicht werden kann. Außerdem ist es möglich, sich per Social Media zu den für die Gen Z wichtigen Themen wie Umweltschutz, Gleichberechtigung oder Diversität zu positionieren. Ein positives Beispiel ist die Volksbank Mittelhessen. Sie hatte sich Anfang 2020 auf die Plattform TikTok getraut und die Verantwortung für den Kanal in die Hände von vier Auszubildenden gelegt. Damit erzielte sie in kürzester Zeit eine deutlich höhere Reichweite als auf all den anderen klassischen und digitalen Kanälen. Inhaltlich wird auf möglichst unterhaltsame anstelle informativer Videos gesetzt [13]. Entscheidend wird in Zukunft sein, den Spagat zwischen nützlichen Inhalten und einem humorvollen Rahmen zu schaffen, um nicht nur viele Personen zu erreichen, sondern möglichst auch neue junge Kunden zu gewinnen. Zudem wird es wichtig sein, das Konsumverhalten der jüngeren Generation zu bedienen, da sie durch die Fülle verfügbarer digitaler Inhalten schnell das Interesse verliert.
Die Gen Z teilt, kommentiert und liked mehr Beiträge als andere Altersgruppen und bewegt sich fließend zwischen den verschiedenen Plattformen. Wem es gelingt, durch authentische und konsistente Inhalte eine Community zu etablieren, in der über Finanzthemen diskutiert wird, gewinnt das Vertrauen der Gen Z. Eine solche Community ist der Smoney Hub der Stadtsparkasse Düsseldorf. Hier ist ein Treffpunkt entstanden, an dem sich junge Leute zum Thema Finanzen austauschen können. Der Hub bietet Sitzecken, Snacks, Multifunktionsräume und eine Eventbühne. Mit der Gründung der Marke Smoney zeigt die Stadtsparkasse, dass sie die Anforderungen und Erwartungen der Generation Z ernst nimmt. Zum einen ist es möglich, sich von jungen Mitarbeitenden der Sparkasse, sogenannten Buddys, beraten lassen. Sie kennen die Bedürfnisse der jungen Zielgruppe aus eigener Erfahrung und bewegen sich auf Augenhöhe mit ihren Kunden. Zum anderen finden regelmäßig Events statt, bei denen in ungezwungenem Rahmen aktuelle Finanzthemen besprochen werden. Dabei werden auch Elemente von Gamification genutzt, um auf zwanglose Art Finanzwissen aufzubauen. Das breite Angebot ist zudem komplett digital abrufbar und wird durch eine ansprechende Website und einen Social-Media-Auftritt komplementiert [17 und 18].
Wer es gewohnt ist, im Ladengeschäft Kleidung anzuprobieren, sie aber anschließend online kauft, erwartet diese Flexibilität, zwischen verschiedenen Kanälen wechseln zu können, auch in Finanzangelegenheiten. Gerade nach der Coronapandemie setzt die Gen Z digitale Beratungs- und Abschlussformen voraus. Am einfachsten funktioniert das meistens per App, aber auch die eigene Website sollte up to date sein. Diese Anwendungen müssen vor allem intuitiv und optisch attraktiv sein, um eine für junge Leute ansprechende User-Experience zu erzeugen. Über die App können außerdem automatisierte Push-Benachrichtigungen oder E-Mails versendet werden. Diese können sowohl personalisierte Produktangebote enthalten als auch Hinweise zu Inhalten, die auf den verschiedenen Kanälen zu einem Thema existieren. Anschließend muss es möglich sein, mit wenigen Klicks ein Produkt eigenständig abzuschließen, aber auch per Chat oder Videoanruf Fragen dazu zu klären. Kunden, die Wert auf persönliche Beratung legen, sollten die Möglichkeit bekommen, online die nächstgelegene Filiale zu finden und dort direkt einen Termin zu buchen. Falls keine Kapazitäten verfügbar sind, sollten andere Wege der Kontaktaufnahme angeboten werden. Wer vor Ort kostenloses WLAN bietet und somit den reibungslosen Wechsel zwischen digitalen und analogen Kanälen erleichtert, punktet gleich doppelt bei der Gen Z.
Wie ein modernes Filialkonzept aussehen kann, zeigt die Sparkasse zu Lübeck. Dort werden die Kunden an einer modern ausgestatteten, hotelähnlichen Rezeption empfangen. Sie helfen etwa bei der Klärung von Standardanliegen. Ergänzend wird zukünftig die Unterstützung in der App, aber auch durch einen Chatbot in acht Sprachen möglich sein. Bei komplexeren Anliegen können Kunden sich vor Ort von Experten beraten lassen. In den Beratungsräumen besteht zusätzlich die Möglichkeit, Berater per Video hinzuzuschalten, falls diese im Homeoffice arbeiten. Auf diesem Weg verknüpft die Sparkasse analoge und digitale Kanäle nahtlos miteinander [15].
Finanzinstitute müssen in der Lage zu sein, die Vielzahl von Informationen, die beim Austausch über alle verfügbaren Kanäle entstehen, sinnvoll zu verwerten, um zu wissen, welche Produkte zu welcher Zeit bei der Gen Z platziert werden sollten. Data-Analytics-Tools helfen entscheidend dabei, gesammelte Daten in personalisierte Angebote zu überführen. Diese können dann sowohl über die Social-Media-Präsenz als auch über eine App beworben werden. Wer mit seinen Vorsorge- und Anlagekonzepten die Gen Z ansprechen will, muss einfach nachvollziehbare und anpassungsfähige Lösungen bieten.
Grundsätzlich gilt: Der Kunde Kunden müssen in die Lage versetzt werden, Geld flexibel ein- und auszuzahlen und ihren Anlagemix nach Bedarf zu verändern. Vor allem nachhaltige Anlageprodukte wie auch ein breites Angebot an Fonds und ETFs werden hierbei eine große Rolle spielen. Wichtig ist es, zu visualisieren, wie das investierte Geld eine nachhaltige Wirkung erzielt, um Folgeinvestitionen wahrscheinlicher zu machen. Generell sollte das Augenmerk darauf liegen, für die Kunden Transparenz zu schaffen und sie jederzeit über Stand, Entwicklung und Zusammensetzung ihrer vorhandenen Vorsorgelösung zu informieren. Gleichzeitig sollte der Kunde regelmäßig darauf hingewiesen werden, welche Bereiche der persönlichen Finanzplanung noch nicht abgedeckt sind. Zudem sollte er mit Verlinkungen zu Informationen zu diesen Themen versorgt werden.
Ein Best-Practice-Beispiel in Sachen Flexibilität ist die Fourmore-Altersvorsorge der Allianz. Sie bietet den Vorteil, dass Ein- und Auszahlungen beliebig oft vorgenommen werden können und so keine langfristigen Zahlungsverpflichtungen entstehen. Das Online-Portal „Meine Allianz‟ schafft Transparenz, indem Kunden den Stand ihrer Altersvorsorge digital verfolgen und sowohl regelmäßige als auch individuelle Ein- und Auszahlungen einrichten können [22].
Ein zweites positives Beispiel ist die Plusrente der Bayrischen. Das Außergewöhnliche an diesem Tarif ist das Cashback-Belohnungsprogramm, mit dem bei Online-Einkäufen je nach Shop entweder ein gewisser Prozentsatz des Kaufpreises oder ein fester Betrag in eine fondsgebundene Rentenversicherung fließt. Dabei entstehen keine Mehrkosten für den Kunden. Die Bayrische hat hierfür eine Plattform etabliert, die über 1.200 Anbieter, bei denen man Käufe tätigen kann, mit einer Rentenversicherung verbindet. Bei der Fondsanlage können auch ETFs ausgewählt werden. Somit können die zwei größten Sparziele der Gen Z, Freizeitaktivitäten und Altersvorsorge, sinnvoll miteinander kombiniert werden [23].
Consileon zeichnet sich durch umfassende Erfahrung in der Gestaltung maßgeschneiderter Zielgruppenkonzepte aus, wobei innovative Methoden wie Design-Sprints Anwendung finden. Darüber hinaus hat Consileon bereits für verschiedene Unternehmen Omnichannel-Strategien entwickelt, um ihnen eine nahtlose Kundeninteraktion zu ermöglichen. Falls auch Sie sich intensiver mit der Generation Z als Zielgruppe beschäftigen wollen und ihre Geschäftsmodelle attraktiver für jüngere Generationen gestalten möchten, freuen sich die Expertinnen und Experten von Consileon auf einen Austausch mit Ihnen.
Der Vormarsch der künstlichen Intelligenz (KI) ist scheinbar unaufhaltsam. Es vergeht kaum ein Tag, ohne dass man von neuen Einsatzfeldern in diesem Bereich erfährt. Dies löst auch bei Mitarbeitenden im Bankgeschäft teils diffuse Ängste aus. Einige fühlen sich durch die neue Technologie gar bedroht – der eigene Arbeitsplatz scheint gefährdet.
Diese Vorbehalte gegenüber neuer Technologie sind nicht ungewöhnlich. Auch daher lohnt sich ein aus unserer Sicht tieferer Blick auf die Möglichkeiten der KI. Grundsätzlich betrachtet ist die KI ein Werkzeug für Geistesarbeiter. In der Hinsicht ist sie in ihrem heutigen Entwicklungsstand in etwa das, was ein Gabelstapler für Lageristen ist: ein Hilfsmittel, um die eigene Leistung zu skalieren. Dies aber, ohne die Steuer- und Kontrollfunktion aus der Hand zu geben.
Diese Skalierung der Leistung wird umso wichtiger, desto teurer die Arbeitskraft ist, die durch Technik multipliziert werden soll. Diese Überlegung führt uns im Privatkundengeschäft der Banken direkt in das sogenannte Wealth Management (WM) – der Beratung sehr vermögender Privatkunden. In diesem Bereich arbeiten absolute Spezialist:innen, sechsstellige Gehälter sind an der Tagesordnung. In der Konsequenz sind Personalkosten der wesentliche Aufwandstreiber im Geschäftsmodell.
Folglich sind Wealth-Management-Anbieter schon seit geraumer Zeit bestrebt, die sogenannte Kunden-/Beraterrelation – also die Anzahl der Kunden, die von einem Berater betreut werden – auszubauen. Neben klassischer Prozessoptimierung – etwa durch die (Teil-)Automatisierung häufig vorkommender Abläufe – rückt nun auch der Einsatz der KI in den Fokus.
Dabei verfolgt bislang kaum ein Anbieter das Ziel, Kundenberater durch KI-Chatbots oder ähnliches zu ersetzen. Zum einen ist die Technik noch lange nicht so weit, dass dies (rechtssicher!) gelingen könnte, zum anderen ist gerade die persönliche Begleitung durch hochqualifizierte und empathische Berater ein wesentliches Alleinstellungsmerkmal im Wealth Management. Ob „trusted advisor“ oder „coach“; Mitarbeitende sind ein wesentlicher Vertrauensanker und Motivator. Eigenschaften, über welche die KI bislang nicht verfügt.
Der Einsatz der KI findet damit zumeist dort statt, wo die Grenzen der einfachen Automatisierung erreicht sind. Sie haben das Ziel, den Berater von wenig wertschaffenden Aktivitäten zu entlasten. Typische Anwendungsfälle sind:
Gerade internationale WM-Anbieter müssen durch einen veritablen Dschungel aus Vorschriften, Formularen und Kontrollen navigieren. Die Komplexität steigt dabei in cross-border-Situationen (also der länderübergreifenden Beratung) nochmals an. Um solche Konstellationen einfacher handhabbar zu machen, können die benötigten Regelwerke und Dokumente über KI-Chatbots verfügbar gemacht werden. Nach dem Training mit den relevanten Informationen kann die Applikation einfach auf Fragen wie „was brauche ich, um eine private investment company aus Paraguay onzuboarden?“ in natürlicher Sprache antworten und direkt die entsprechenden Unterlagen mitliefern.
Solche Ansätze können durch Schnittstellen in das CRM erweitert werden. Damit werden Fragen nach individuellen Kundenkonstellationen wie „welches Formular brauche ich, um bei der Kundin Meyer einen Vollmachtnehmer hinzuzufügen?“ einfach möglich.
Die KI kann eingesetzt werden, um die Qualität von Kundengesprächen zu erhöhen und gleichzeitig die Dauer von Vor- und Nachbereitung zu reduzieren. So kann nach entsprechender Einwilligung des Kunden die KI ein Telefonat mitverfolgen und im laufenden Gespräch dem Berater direkt zweckdienliche Hinweise geben. Beispiel: Das Gespräch kommt auf Lombard-Kredite und die Software blendet direkt Links auf die entsprechende Produkt- und Konditionsseiten im hauseigenen Intranet ein.
Andere Anbieter ermöglichen es, Gesprächsinhalte vorzudefinieren. Damit erscheinen zum Start des Telefonats entsprechende Stichworte auf dem Bildschirm des Beraters. Wenn die Themen adressiert werden, markiert die KI sie direkt als erledigt. Eine Schnittstelle in das Kernbanksystem kann auch hier dafür sorgen, dass bei einem Gespräch alle offenen Punkte – zum Beispiel fehlende oder abgelaufene Dokumente – angesprochen werden.
In beiden Beispielen erlaubt es die KI-Unterstützung dem Berater, sich voll auf das Gespräch zu fokussieren. Hantieren mit schriftlichen Notizen etc. ist nicht notwendig – dies steigert die Aufmerksamkeit und damit die Gesprächsqualität.
Im Anschluss an das Gespräch fasst die KI das Gesagte zu einem Protokoll zusammen und sendet dieses – nach Freigabe durch den Berater – als Kontakteintrag in das CRM der Bank. Allfällige Aufgaben können ebenfalls extrahiert und weiterverarbeitet werden. Es ist sogar möglich, von der KI eine zusammenfassende E-Mail zum Versand an die Gesprächspartner erstellen zu lassen.
Es ist hier – wie in dem oben genannten Beispiel zu komplexen Kundensituationen – auch möglich, mittels KI eigene Research-Chatbots aufzubauen. Diese basieren auf den Daten des hauseigenen Anlagemanagements und erlauben eine Interaktion auf Basis von natürlicher Sprache. Dies ist vor allem dann von Nutzen, wenn ein Anbieter ein sehr breites Investment-Universum hat. In diesen Fällen erleichtert eine KI-basierte Interaktion die Auswahl passender Anlageprodukte. Dies gilt umso mehr in den Fällen, in denen der entsprechende Chatbot Zugriff auf das Investorenprofil des Kunden hat. Wenn das der Fall ist, können etwaige Restriktionen auf Kundenebene direkt berücksichtigt werden.
Allen drei Beispielen gemein ist die Tatsache, dass KI in eine Art „virtuelle Assistenzfunktion“ für den Kundenberater rückt. Dies entlastet von Routinetätigkeiten wie dem Schreiben von Protokollen oder der Recherche. Eine weitere Gemeinsamkeit der Beispiele liegt darin, dass es sämtliche Anwendungsfälle bereits am Markt gibt. So könnten Anbieter schon heute diese Funktionalitäten in ihrem Geschäft einsetzen.
Zusammenfassend kann man Stand heute konstatieren, dass KI einen wesentlichen Beitrag zur Skalierung der Beratungskapazitäten im Wealth Management liefern kann. Dabei stehen aber weniger „spektakuläre“ Anwendungsfälle wie zum Beispiel die Übernahme der Kundenberatung durch künstliche Intelligenzen im Vordergrund. Es geht heute vor allem darum, die neuen Möglichkeiten der KI-Sprachmodelle zu nutzen, um Kundenberater selektiv zu unterstützen.
Wir begleiten unsere Kunden mit unserer Markt- und Lösungskenntnis sowie unseren Kontakten zu Technologieanbietern bei der Auswahl und Implementierung von KI-Lösungen im Wealth Management. Für ein Sondierungsgespräch stehen wir Ihnen gerne zur Verfügung.
Angesichts des anhaltenden Fachkräftemangels stehen Sie sicher täglich vor der Herausforderung, Mitarbeiter:innen aus verschiedenen Teilen der Welt zu rekrutieren und einzuarbeiten. Aus Gesprächen mit verschiedenen Pflegedienstleistern haben wir bereits erfahren, dass die organisatorische Abwicklung sich dabei nicht immer problemlos gestaltet. Dies liegt zum einen an sprachlichen Barrieren. Zum anderen müssen die neuen Fachkräfte in kurzer Zeit sowohl neue Prozesse als auch neue technische Geräte kennenlernen. Da häufig die Bedienungsanleitungen nur auf Deutsch verfügbar sind, stoßen hier zwei Probleme aufeinander. An diesem Punkt kommt MyPersonalGPT zum Einsatz.
MyPersonalGPT unterstützt Ihre Mitarbeiter:innen dabei, in einer mehrsprachigen Arbeitsumgebung effizient zu arbeiten, indem es sie bei der Interaktion mit verschiedenen Systemen unterstützt, insbesondere bei technischen Geräten. Dies umfasst die Bereitstellung von Anleitungen und Informationen der Kliniken in mehreren Sprachen. MyPersonalGPT stellt sicher, dass Ihre internationalen Teams reibungslos kommunizieren können. Es ist in der Lage, Texte simultan in die gewünschte Sprache zu übersetzen und damit Sprachbarrieren zu überwinden. Andere Zeichensätze sind ebenfalls möglich z.B. arabische Schriftzeichen von rechts nach links geschrieben. Grundsätzlich kann zudem ein Avatar in das System integriert werden, um gleich auf vollständig verbaler Ebene arbeiten zu können. MyPersonalGPT befähigt Ihre Mitarbeiter:innen dazu, sich selbst die gewünschten Informationen abrufen zu können. Besonders während der Einarbeitung wird es immer wieder zu den gleichen Fragen kommen: „Wo ist…?“ und „Wie funktioniert…?“. Diese Fragen gehören zur Einarbeitung dazu, aber besonders im stressigen Krankenhausalltag können sie viel Zeit beanspruchen. Erst neulich wurde uns von einer ukrainischen Krankenschwester berichtet, dass sie besonders in ihren ersten Tagen im neuen Job eine Vielzahl an Fragen hatte. Sie gestand, dass diese oftmals für sich behielt, um niemanden von seiner Arbeit abzuhalten. Zudem fehlte ihr das Vokabular, um ihre Fragen gezielt stellen zu können.
So wie ihr wird es mehreren Mitarbeiter:innen gehen und das unabhängig davon, ob sie bereits lange im Beruf sind oder gerade erst angefangen haben.
Daher hilft MyPersonalGPT Ihren Mitarbeiter:innen nicht nur dabei, relevante Informationen und Ressourcen zu finden, sondern erlaubt thematische Vertiefungen, da Quellen bei den Ergebnissen benannt und verlinkt werden.
So kann MyPersonalGPT beispielsweise Ihren neuen Krankenhausmitarbeiter:innen aus der Ukraine dabei helfen, Patientenakten anzulegen und relevante Daten zu verknüpfen, damit sie eine effektive Patientenversorgung sicherstellen kann.
Durch den Einsatz von MyPersonalGPT in Ihrem Unternehmen, ergreifen Sie die Chance, dem Fachkräftemangel durch die multilinguale Bereitstellung der passenden Informationen entgegenzuwirken und somit die Basis für Einstellungen zu verbreitern.
