Wie nie zuvor wird unsere Gesellschaft durch den technologischen Wandel bestimmt. Er verändert die Interaktion zwischen Menschen, Unternehmen und Maschinen von Grund auf.
Natürlich sind Internet, Smartphone und digitale Disruption keine neuen Phänomene. Die aktuelle Entwicklung ist jedoch dynamischer als je zuvor. Innovationen entstehen in zunehmend kürzeren Zyklen und erreichen die Menschen immer schneller. Gefühlt bleibt dem Nutzer kaum Zeit, sich an neue Entwicklungen und deren Möglichkeiten anzupassen.
Digitale Informations- und Kommunikationstechnologien verändern dabei die Art und Weise, wie wir mit Daten umgehen. Sie brechen unsere klassische Rolle als Datenkonsumenten auf, weil wir die Daten nun jederzeit selbst ändern, erstellen, teilen und vernetzen können. Das Smartphone und seine alltäglichen Anwendungsbereiche dienen hierfür als schillerndes Beispiel.
Eine Folge dieses Wandels ist die Entstehung völlig neuer digitaler Wertschöpfungsketten. Small and Mediumsized Enterprises (SMEs) und Banken bekommen diese Entwicklung immer stärker zu spüren. Vormals analoge Produkte, Dienstleistungen und Prozesse werden in die digitale Welt transformiert, wodurch sich ungeahnte Handlungsmöglichkeiten eröffnen. SMEs können heutzutage eine ähnliche Marktpräsenz erzielen, wie das früher lediglich größeren Unternehmen möglich war. Damit verändert sich die Struktur des SME-Segments grundlegend. Physische Barrieren werden zugunsten von digitalen Netzwerken überwunden.
Die umfangreichen Chancen dieser Entwicklung sind nur das eine – das andere sind die enormen Herausforderungen, die dieser Wandel mit sich bringt. Die SMEs und Banken, die dieses Segment bedienen, stehen dabei am Scheideweg. Einerseits verändern sich die Anforderungen ihrer Kunden in nie dagewesener Geschwindigkeit, andererseits führen die zunehmende Regulatorik und die anhaltende Niedrigzinsphase zu einem enormen Kostendruck. Das alles hat einen signifikanten Einfluss auf das zukünftige Operating Model der Banken im Geschäft mit kleinen und mittelständischen Kunden.
Der Eintritt von disruptiven Markteilnehmern (FinTechs) und die Verfügbarkeit von neuen Technologien wird dabei oft als problematisch für das Geschäft der traditionellen Banken dargestellt. Wir hingegen sehen in dieser Entwicklung die Möglichkeit, dass sich klassische Banken auf Basis ihrer traditionellen Stärken (Beratung, Risikomanagement, Marktkenntnis und Kundenvertrauen) neu positionieren und die Evolution des SME-Segments aktiv gestalten.
Erfahren Sie mehr in unserer Studie SME 2022 – Herausforderungen im digitalen Wandel.
Die Kundengruppe der Geschäftskunden wird traditionell in Banken sehr heterogen bezeichnet und entsprechend unterschiedlich segmentiert. Kleine Unternehmen bis zu einem Jahresumsatz von 5 Mio. € repräsentieren mit 97 Prozent die große Masse in diesem Segment, wobei alleine 50 Prozent einen Jahresumsatz von bis zu 100.000 € aufweisen.
Das Segment der Geschäftskunden definiert sich heute durch eine enge Bindung an das Privatkundengeschäft der agierenden Banken. Während im Privatkundengeschäft die Digitalisierung im letzten Jahrzehnt einen immer höheren Stellenwert eingenommen hat und den Dialog zwischen Bank und Kunde zusehends prägt, stellen Geschäftskunden in dieser Entwicklung eine stark vernachlässigte Kundengruppe dar. Kundenberater sehen sich in der täglichen Arbeit oft mit mehreren hundert Geschäftskunden ohne jede digitale Unterstützung konfrontiert. Gleichzeitig sollen sie dabei auch noch eine ganzheitliche Beratung mit einem auf den Produktverkauf fokussierten Vertriebsmodell abdecken.
Nennenswerte digitale Unterstützung für die Aktivitäten der Berater gibt es kaum. Stattdessen wird sich der Gründung von Callcentern oder Geschäftskundenzentren als postuliertes modernes Betreuungsmodell bedient. Wie eine Consileon-Umfrage unter Führungskräften aus dem Geschäftskundenbereich bestätigt, berücksichtigen nur 9 Prozent der Befragten mit hoher Priorität die sich verändernden Anforderungen von Geschäftskunden beim Thema Digitalisierung.
Während Anbieter in den Branchen eCommerce und Telekommunikation fast in Echtzeit Daten und Präferenzen ihrer Kunden ermitteln, auswerten und zur Schaffung einer individuellen Client Experience nutzen, erheben Banken diese Werte nur sehr unregelmäßig, oder sie verwenden die erhobene Daten nur wenig zielgerichtet. Oft erfolgt lediglich einmal im Jahr ein persönlicher Dialog anhand physischer Beratungsbögen.
Doch selbst diese Daten finden selten den Weg in die Systeme der Banken zur digitalen, strategischen und nachhaltigen Nutzung und Kundenansprache. Die Datenerhebung konzentriert sich meist allein auf die Bewertung des Kreditrisikos und die Erfüllung regulatorisch getriebener Anforderungen. Bei Geschäftskunden werden kaum Anreize zum Informationsaustausch gesetzt, um den Zugang zu wichtigen Finanzierungsmitteln nicht unnötig negativ zu beeinflussen.
Finanzpartnerschaften sollten jedoch ebenso einen strukturierten Dialog zu „negativen“ Entwicklungen fördern und erlauben. Darüber hinaus lassen sich moderne CRM-Systeme für eine gezielte und effiziente Ansprache potenzieller Kunden nutzen. Durch die intelligente Verknüpfung von internen und frei am Markt verfügbaren Informationen (z.B. über Soziale Netzwerke) kann ein zielgerichteter Akquisitionsprozess geschaffen werden. Auch lernen Geschäftskunden zunehmend die Vorteile von digitalen Plattformen, Produkten und Services zu schätzen und nehmen hierzu vermehrt die Dienste von Nicht-Banken oder FinTechs, z. B. für Zahlungsverkehr, Finanzierungen oder Währungsgeschäfte, wahr. Vor allem die steigende Akzeptanz dieser Angebote sollte Banken beunruhigen, da die digitalen Anbieter nun teilweise mehr von ihren Kunden wissen als der Bankberater selbst und diese Erkenntnisse vermehrt für eine individualisierte private und geschäftliche Ansprache der Ge-schäftskunden strategisch nutzen.
Erfahren Sie mehr in unserem Beitrag für die Zeitschrift „die bank“.
Funktioniert der Datenaustausch zwischen Ihren IT-Systemen von der Aufnahme des Patienten über die Behandlung bis zur Entlassung? Können Sie alle Leistungen reklamationsfrei mit den Kostenträgern abrechnen? Wartet Ihr Personal ständig auf die Aktualisierung der Daten am Bildschirm? Oder verfügen Sie über einen leistungsstarken Netzanschluss und Softwaremodule, die kurze Zugriffszeiten garantieren?
Die IT eines Krankenhauses besteht aus Systemen mehrerer Hersteller. Module desselben Systems oder Herstellers werden teils mit mehrjährigem Abstand in Betrieb genommen. Dies führt mitunter zu Kommunikationsproblemen zwischen neuen und älteren Releases. Die Systeme wachsen ohne Masterplan, der Klinikbetrieb passt sich ihnen eher an, als dass sie ihn abbilden. In vielen Fällen muss das Personal händisch nacharbeiten.
Wichtig für einen reibungslosen Klinikbetrieb ist eine performante IT-Landschaft, die die Prozesse nicht ausbremst und manuelles Nacharbeiten erfordert. Die Basis für fortschreitende Digitalisierung ist und bleibt eine hocheffiziente IT-Landschaft.
Laut Report Mainz kam es 2019 zur Erpressung eines deutschen Politikers aufgrund seiner gehackten Gesundheitsdaten. Ebenso sind Patientendaten im Darknet ein beliebtes Gut und werden laut Arzt Wirtschaft höher gehandelt als Kreditkarteninformationen. Beim Anschluss von Arztpraxen an die Telematikinfrastruktur 2019 wurde bereits auf vielen Systemen Schadsoftware zum Abgreifen von Daten gefunden. 2018 mussten in Norwegen drei Millionen Patienten feststellen, dass ihre Daten gehackt wurden. Könnte Deutschland so etwas auch drohen? Die Wahrscheinlichkeit ist gar nicht so gering, insbesondere weil die Cyber-Attacken in der Corona-Krise deutlich zugenommen haben. Besser Sie gehören nicht zu den Opfern – sondern übernehmen von Anfang an die Kontrolle über die Sicherheit Ihrer IT.
Und das von Anfang an! Sie erspart Ihnen unkontrollierbare Kosten und schlaflose Nächte. Bei der Entwicklung Ihrer IT-Strategie planen wir Ihr „Sicherheitsnetz“ sofort mit ein, gerade weil die IT im Gesundheitssystem immer komplexer wird. Bestehende IT-Systeme werden mit immer neuen Lösungen verbunden und öffnen so möglicherweise die Tür für einen neuen Angriff. Zur Sicherheitsstrategie gehört deshalb die Analyse der kompletten Systemlandschaft inklusive der Schnittstellen zu ihren Partnern oder neuer Software. Gerade die notwendigen, schnellen Digitalisierungsmaßnahmen im Rahmen der Corona-Epidemie zeigen oft noch Schwachstellen, die es schnell auszumerzen gilt.
Eine passgenaue IT-Sicherheitsstrategie ist jedoch kein einmaliger Schritt. IT-Sicherheit ist ein Prozess, der mit der Wahl der Software beginnt und sich über deren gesamte Nutzungsdauer erstreckt. Das letzte IT-Risiko lässt sich nur ausschließen, wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die einmal festgelegte Sicherheitsstrategie konsequent anwenden. Denn leider zeigt sich immer wieder, dass letztlich der Mensch vor dem Rechner das höchste Sicherheitsrisiko darstellt. Sehr viele erfolgreiche Attacken gehen auf das – meist unbewusste – Fehlverhalten einzelner Personen zurück. Hier helfen nur Schulungen und die Sensibilisierung Ihres Personals für die Gefahren der digitalen Kommunikation und Vernetzung. Wir bieten beides: Lernen und Handeln.
Banken müssen den Bedürfnissen entsprechende Konzepte liefern, um für Geschäftskunden relevant zu bleiben. Dabei kommt es auf die sinnvolle Einbettung von Produkten und Dienstleistungen in die Customer Experience an. Auch die Einbindung externer Partner sollte nicht ausgeschlossen werden, wenn Services das eigene Angebot sinnvoll ergänzen. Aufgrund der Heterogenität des Segments ist eine klare Fokussierung auf die Kernprodukte hilfreich. Derzeit existiert – im Gegensatz zum Retail Banking – bei vielen Instituten noch eine breite Palette von Angeboten, etwa bei den Kontomodellen.
Ein modulares Produktkonzept ermöglicht zum einen die nachhaltige kundenzentrische Ausrichtung und eine effiziente Verwaltung. Zum anderen ermöglicht der modulare Ansatz Flexibilität und Entscheidungsfreiheit für den Geschäftskunden und bietet dem Berater neue Möglichkeiten zielgerichtete Lösungen anzubieten, bei gleichzeitiger Komplexitätsreduzierung. Die Relevanz von modularen und damit individuell gestaltbaren Produkten wird im Segment der kleinen und mittleren Unternehmen künftig weiter zunehmen und damit einfache Pauschalangebote langfristig verdrängen.
Die Digitalisierung führte zu massiven Disruptionen in der Automobilbranche. Wir bei Consileon sind uns dessen bewusst und legen daher einen besonderen Schwerpunkt auf die Umsetzung von Digitalisierungsprojekten im Bereich Automotive.
Unser Leistungsspektrum beginnt mit einer ganzheitlichen strategischen Betrachtung Ihres Geschäftsumfelds, Ihres Leistungsportfolios oder Ihrer IT-Landschaft. Wir fokussieren uns im Rahmen der Strategieentwicklung stets darauf, umsetzbare Ansätze zu erarbeiten.
Ein wesentlicher Schritt zur Umsetzung von Strategien ist die Anpassung von Prozessen und Arbeitsmethoden. Dies setzt eine strukturierte Prozessanalyse und –optimierung unter Berücksichtigung der Mitarbeiter sowie Anpassung der angewandten Vorgehensmodelle voraus.
Für die Operationalisierung ist nahezu immer eine Anpassung von IT-Systemen erforderlich. Hier beraten wir Sie während der gesamten Umsetzungsphase: von der Auswahl einer passenden Softwarelösung am Markt, über die Identifikation Ihrer spezifischen Anforderungen, bis hin zur Steuerung der Software-Entwicklung in Ihrem Haus. Bei Bedarf unterstützen Sie unsere eigenen Entwickler beim Erstellen einer individuellen Softwarelösung.
Ein strukturiertes Projekt- und Portfolio-Management sind sowohl in klassisch wie auch in agil umgesetzten IT-Projekten zentrale Erfolgsfaktoren. Mit unserer langjährigen Methodenkompetenz, insbesondere im Project Management Office (PMO) sowie im Portfolio- und Risiko-Management, sichern wir einen nachhaltigen Projekterfolg.
Erfahren Sie mehr über unser Leistungsspektrum in unserer Broschüre.
„Im Ergebnis sind wir nun in der Lage, mehr als eine Verfünffachung der Stückmenge sowie eine Verdreifachung des Geschäftsvolumens abzuwickeln – ohne nennenswerte Personalaufstockung.“
Peter Streit, Geschäftsführer S-VersicherungsService der Stadtsparkasse München GmbH
Der S-VersicherungsService der Stadtsparkasse München GmbH setzt seit 1998 FiANTEC erfolgreich für die Abrechnung und Vertriebssteuerung seiner Vertriebswege ein. Über die Jahre hinweg wurde das Geschäftsfeld kontinuierlich ausgebaut und darauf geachtet, dass der administrative Aufwand hierbei so gering wie möglich bleibt. „Im Ergebnis sind wir nun in der Lage, mehr als eine Verfünffachung der Stückmenge sowie eine Verdreifachung des Geschäftsvolumens abzuwickeln – ohne nennenswerte Personalaufstockung.“, so Herr Peter Streit (Geschäftsführer S-VersicherungsService der Stadtsparkasse München GmbH). Heute werden neben dem eigenen Geschäft noch drei weitere Sparkassen durch den S-VersicherungsService betreut und in FiANTEC mit eigenen Mandanten verwaltet.
„Für die Umsetzung eines solchen Projekts, wie wir es mit FiANTEC durchgeführt haben, braucht man leistungsstarke, verlässliche und vor allem flexible Partner.“
Manfred Strauch, Head IT for Finance/Corporate Shared Services Swiss Life Schweiz
Schnelligkeit und Flexibilität waren bei der Implementierung von FiANTEC für die Provisionierung und Vertriebsstammdaten der Swiss Life Schweiz gefragt. Innerhalb von nur 13 Monaten mussten verschiedene Altsysteme durch ein Standardsystem ersetzt werden. Heute werden über 14 Vertriebskanäle mit mehr als 20 Produktfactories in FiANTEC abgebildet. Dabei müssen etliche Mutationstypen, Provisionsarten und Provisionsvarianten etc. bei der Vergütung korrekt berücksichtigt werden.
Schnelligkeit und Flexibilität waren bei der Implementierung von FiANTEC für Provisionierung und Vertriebsstammdaten bei der Swiss Life gefragt. Unter Zeitdruck mussten Altsysteme durch ein Standardsystem ersetzt werden.
Die Herausforderungen an Unternehmen wie Swiss Life, die von einem erfolgreichen Vertrieb leben, sind vielfältig. Die IT muss die großen Datenbestände laden, analysieren und zielgerichtet den Mitarbeitern zur Verfügung stellen.
Die unterschiedlichen Vertriebskanäle müssen verknüpft und Kunden qualitativ hochwertig sowie schnell betreut werden. Weiterhin ist es zwingend notwendig, Provisionierungen möglichst fehlerfrei und flexibel zu gestalten. Diese hohen Anforderungen verlangen vom Management ebenso Veränderungsprozesse wie auch von den Mitarbeitern.
Swiss Life, als modern denkendes Unternehmen, hat schnell auf diesen Wandel reagiert und erkannt, dass nur effektive und innovative IT-Systeme diesen Forderungen gerecht werden können.
Projekte wie die Ablösung historisch gewachsener Altsysteme durch Standardsoftware FiANTEC bei Swiss Life Schweiz machen deutlich, wie wichtig eine partnerschaftliche Kooperation zwischen Kunden und Dienstleister ist und weshalb gerade Flexibilität sowie Pragmatismus den erfolgreichen Einsatz innovativer IT-Projekte ermöglichen.
Die IT ist unter anderem der „Assistent“ des Vertriebs und mit seinem Service ein Garant für motivierte Vermittler und zufriedene Kunden. Die gesamte Finanzdienstleistungsbranche lebt von einer funktionierenden IT und wird zukünftig mit ihrer Hilfe große Herausforderungen zu bewältigen haben.
Das Management muss permanent die vorhandenen Systeme hinterfragen und wie bei Swiss Life Optimierungen zulassen, um den veränderten Anforderungen gerecht werden zu können. Die Systemoptimierung mit FiANTEC bei Swiss Life wurde unter einem engen Zeitfenster durchgeführt. Die Implementierungszeit für den Bereich Vertriebsstammdaten, vom ersten Analyseworkshop bis zur Produktivsetzung, betrug gerade einmal elf Monate und für die Provisionierung 13 Monate.
Trotz des Zeitdrucks konnten die Vorzüge der Software FIANTEC reibungslos in die vorhandene Systemlandschaft integriert werden. Der Fokus des Auftrags lag für die Software-Experten auf zwei Schwerpunkten. So wurden im Projekt Vertriebsstammdaten die Informationen der Vermittler mit den Kontakt- und Personendaten sowie den Verträgen übernommen und zentral in FiANTEC migriert.
Die Herausforderung bestand dann darin, die dazugehörigen Kundeninformationen und sämtliche Betreuungsinformationen aus den unterschiedlichen Altsystemen zu übernehmen. Heute können diese bedienerfreundlich und schnell von den Mitarbeitern der Swiss Life abgerufen werden, was die einzelnen Geschäftsprozesse stark beschleunigt.
Der Datenaustausch mit Kooperationspartnern der Swiss Life Schweiz wurde zudem mit automatischen Schnittstellen weitergeführt. Daneben wurde in einem zweiten Projekt die Provisionierung und Abbildung der Vergütungssystematik angegangen. Hierfür wurden die notwendigen Daten aus dem System gezogen, was den Mitarbeitern eine automatisierte Abrechnung ermöglicht. Daten und Informationen sind das Herzstück des Vertriebs und gerade für ein Unternehmen wie Swiss Life die Grundlagen für erfolgreiche Geschäfte.
Sind Datenbestände nicht auf dem neuesten Stand oder kommt es zu Unregelmäßigkeiten bei der Provision oder gar zu Komplikationen bei der Weiterverarbeitung von Kundenanträgen, sind Umsatzeinbußen vorprogrammiert.
Die Optimierung der Datenqualität war deshalb eine der entscheidenden Aufgaben für FiANTEC bei der Durchführung des Swiss Life-Projekts. Beim Laden der Daten aus den Altsystemen in das neue System wurden bereits alle Geschäftsregeln berücksichtigt, was zu einer deutlichen Verbesserung der Datenqualität führte. Da Swiss Life über unterschiedliche Vertriebskanäle verfügt und von einem starken Außendienst getragen wird, profitiert es von dem leistungsstarken FiANTEC-System für Vertriebsstandards. Dabei wird die große Datenmenge nach Regionen, Teams und Geschäftsstellen abgebildet und im System gespeichert.
Weiterhin werden dem Außendienst regionale Informationen bis hin zur Hausnummer des Kunden zur Verfügung gestellt, um effizient arbeiten zu können. Gerade diese Merkmale von FiANTEC überzeugten die Swiss Life Schweiz: „Die Möglichkeit, schnell, effizient und innerhalb des eigenen Bereiches auf veränderte Marktbedingungen reagieren zu können, ist ein entscheidender Vorteil,“ so Manfred Strauch. Eine stets große Herausforderung bei der Implementierung von neuen Systemen ist die Integration in die bestehende Systemlandschaft und der somit notwendige Aufbau von Schnittstellen.
FIANTEC verfügt unter anderem über Webservices, mit denen Informationen mit den Um-Systemen ausgetauscht werden können, um beispielsweise Kundenschutzvereinbarungen einzuhalten. Weiterhin ist das System bereits in den Angebotsprozess mit eingebunden. Wenn aus dem CRM, der Angebotssoftware oder dem Portal heraus Geschäfte generiert werden, wird der anschließende Prozess vollautomatisch abgewickelt, ohne dass ein Mitarbeiter im Innendienst Daten per Hand in das System eingeben muss.
„Das Highlight war die eigentliche Umstellung: Unsere Mitarbeiter arbeiteten am Freitag noch im alten System und am Montag fuhren sie die Rechner hoch und arbeiteten auf dem neuen. Das war Spannung wie bei Olympia – und wir hatten alle Ziele sicher erreicht.“
Albert Godehart,
Projektbeauftragter und Produktmanager Versicherungen und Provisionsabrechnung bei der apoBank
Im Zuge des Outsourcings der IT an die ehemalige GAD eG wurde eine der größten Bankenmigrationen der letzten Jahre vorgenommen, denn immerhin wurden sämtliche Bankanwendungen auf das Banksystem bank21 der GAD migriert. Eines der umfangreichsten und anspruchsvollsten Teilprojekte waren hierbei die Migration und die Umstellung der zentralen Vermittlerdatenbank und das Provisionsabrechnungssystem der apoBank.
Die apoBank hat ihre gesamte IT auf die bank21 der GAD migriert, eine der größten Bankmigrationen der letzten Jahre. Mit am Start: Die reibungslose Provisionsabrechnung mit FiANTEC.
Ende 2009 fällte die Deutsche Apotheker- und Ärztebank eG (apoBank) eine strategisch wegweisende Entscheidung: die Informationstechnologie nicht mehr als Kernkompetenz zu betrachten, sondern im Outsourcing an die GAD zu vergeben. Dies war zugleich der Startschuss für eine der größten Bankmigrationen der letzten Jahre, denn immerhin sollten sämtliche Bankanwendungen auf das Banksystem bank21 der GAD migriert werden. Um den ehrgeizigen Zeitplan einhalten zu können, waren präzises Projektmanagement und Höchstleistungen gefordert.
Eines der umfangreichsten und anspruchsvollsten Teilprojekte waren Migration und Umstellung der zentralen Vermittlerdatenbank und des Provisionsabrechnungssystems der apoBank. Albert Godehart, Projektbeauftragter und Produktmanager Versicherungen und Provisionsabrechnung bei der apoBank unterstreicht die besondere Rolle dieses Systems im Geschäftsmodell der Bank: „Neben den eigenen Beratern in unseren Niederlassungen stellen die Vermittler eine weitere wichtige Säule unseres Geschäfts dar. Da sie auf Provisionsbasis mit uns kooperieren, ist es selbstverständlich eine zentrale Aufgabe, die vielfältigen Geschäftsbeziehungen mit diesen Partnern stets effizient und verlässlich abwickeln zu können.“
Zu diesem Zweck hatte die apoBank eine eigene Vermittlerdatenbank auf Oracle-Basis aufgebaut und ein System selbst entwickelt, in dem die Abrechnungen nebst allen Beleg- und Zahlungsströmen bearbeitet wurden. Es diente zugleich als Customer Relationship Management und verfügte über eine effiziente Vertragsverwaltung. Eine eigene Business-Intelligence-Schicht ermöglichte differenzierte Auswertungen für Statistik, Controlling und Steuerung.
Der Aufwand für dieses durchdachte System war durchaus gerechtfertigt. Immerhin wickelt es Jahr für Jahr Einnahmen und Zahlungen im deutlich zweistelligen Millionenbereich ab.
Und genau für dieses Modell gab es seinerzeit keine Standards am Markt: Denn hier wurden beide Geschäftsprozessrichtungen in einem einheitlichen Arbeitsfluss abgebildet. Mit dem Beschluss, die Informationstechnologie an die GAD zu vergeben, musste auch eine Lösung für die Fortführung der Provisionsabrechnung gefunden werden.
Einerseits sollte die zu nutzende Lösung ebenfalls voll in die bank21 integriert sein, andererseits musste das über lange Jahre akkumulierte Know-how gewahrt und genutzt werden. Es bot sich an, die apoBank-Anwendung in die Abrechnungslösung FiANTEC zu übertragen. In einer ersten Phase wurde eine detaillierte Konzeption erarbeitet, die maßgeblich von den Mitarbeitern der apo- Bank geprägt wurde: „Als User wussten wir ja am besten, was gebraucht wird“, bestätigt Albert Godehart. „So wurden alle Workflows und alle wichtigen Anforderungen eins zu eins abgebildet.“ Flexibel und in enger Zusammenarbeit wurden die erforderlichen umfangreichen Änderungen und Anpassungen im Standardsystem umgesetzt. Bei den mehreren Hunderttausend Datensätzen wurde besonderes Augenmerk auf Sicherheit und Qualitätssicherung sowie auf Beachtung aller gesetzlichen Vorgaben gelegt. Angesichts der Vielzahl externer User, die seitens der Vermittler Daten eingeben, war auch eine sehr differenzierte Berechtigungsverwaltung einzubeziehen. Seit Vorstellung der ersten Prototypen wurde schrittweise und parallel zu den weiteren Entwicklungsarbeiten bereits mit Simulationen und Tests begonnen. Die intensiven Tests waren in allen Teilprojekten eine wesentliche Voraussetzung für die reibungslose Inbetriebnahme, hier aber wurde buchstäblich bis zur letzten Minute noch an kleineren Details geschraubt.
Das Teilprojekt war kritisch, insofern es unmittelbar mit Zahlungsflüssen Berührung hatte und das System juristisch relevante Daten und Dokumente bearbeitet. Allein die Vorbereitung und Umsetzung der Datenmigration der Provisionsabrechnung nahm rund 500 Personentage in Anspruch. Nach zweijähriger Projektlaufzeit waren die umfangreichen Vorbereitungen und Programmierarbeiten abgeschlossen und die eigentliche Migration stand an.
Während nur eines einzigen Wochenendes wurde die gesamte apoBank-IT vollständig auf die neue Plattform umgestellt. Sie verfügt seither über leistungsfähigere, modernste Systeme und Technologien. Im Rahmen des Migrationsprojekts wurden viele Abläufe optimiert und nützliche Funktionalitäten ergänzt. Unter dem Strich tragen das Outsourcing und die punktgenaue Durchführung zu erheblichen und nachhaltigen Effizienz- und Kostenvorteilen für die apoBank bei.
„Wir haben in diesem hoch kritischen Projekt eine sehr gute Unterstützung erfahren“, zieht Albert Godehart Bilanz. „Alle wesentlichen Funktionen, Eigenschaften, Workflows wurden in intensiver, fruchtbarer Zusammenarbeit vollständig und termintreu in die neuen Systeme überführt. Das Highlight war dann die eigentliche Umstellung: Unsere Mitarbeiter arbeiteten am Freitag noch im alten System und am Montag fuhren sie die Rechner hoch und arbeiteten auf dem neuen. Das war Spannung wie bei Olympia – und wir hatten alle Ziele sicher erreicht.“
Für die globale Assekuranz könnten die Zeiten kaum schwieriger sein. Während die Beitragseinnahmen stagnieren, lasten die niedrigen Zinsen immer stärker auf den Erträgen. Hinzu kommen die Konkurrenz durch neue Wettbewerber und der Kostendruck durch die Regulierung. Überlagert werden all diese Probleme allerdings durch die größte Herausforderung mit der sich die Versicherungswirtschaft konfrontiert sieht: der Digitalisierung.
Was die Digitalisierung von den übrigen Herausforderungen unterscheidet ist allerdings nicht nur ihre säkulare Dimension – sondern auch der Umstand, dass sie neben den oft beschworenen Risiken auch enorme Chancen mit sich bringt. Am Beispiel anderer Branchen lässt sich das bereits studieren. In der Automobilbranche ist es schon heute gängige Praxis, dass sich Kunden online informieren, ihr Wunschauto konfigurieren und mögliche Finanzierungsmöglichkeiten evaluieren. Auch in der Bankenbranche, die der Assekuranz am nächsten kommt, versuchen mittlerweile fast alle Player – unabhängig von ihrer Größe und über Institutsgruppen hinweg – die Digitalisierung für den Dialog zwischen Bank und Kunde zu nutzen. So investieren nicht nur Großbanken wie die Deutsche Bank oder die HypoVereinsbank sondern auch Regionalinstitute, Sparkassen und Genossenschaftsbanken zum Teil erhebliche Summen in das Thema.
Im Vergleich dazu hinkt die Assekuranz bei der Digitalisierung hinterher. Versicherer verbinden mit dem Thema Digitalisierung häufig noch Vertriebs- und Marketingthemen. Das Thema geht aber weit darüber hinaus, da es Einfluss auf Schadensbearbeitung oder auch Etablierung neuer Geschäftsmodelle nehmen kann. Auch wenn einige Versicherungsunternehmen dies bereits erkannt haben – so misst die ERGO im Rahmen ihres neuen Strategieprogramms dem Thema höchste Priorität zu und schafft mit der Digital Ventures AG eine eigene Digitalsparte – sind die meisten Versicherer von einer überzeugenden Omni-Channel-Strategie noch weit entfernt. So fehlt häufig die Möglichkeit eines Online-Abschlusses ebenso wie geschlossene Kundenbereiche, in denen Versicherte ihre Verträge einsehen können. Zu dieser Diagnose passen die Werte des branchenübergreifenden „Consileon Digital Readiness Index“. In dieser Studie wurden Digitalisierungsstrategien und -konzepte einzelner Unternehmen mir Blick auf die Schaffung eines digitalen Kundenerlebnisses analysiert. Das Ergebnis weist aktuell für neun Automobilhersteller und immerhin drei Banken ein
„gutes“ oder gar „sehr gutes“ Ergebnis aus – allerdings nur für einen Versicherungskonzern (Allianz). Nun argumentieren manche Versicherungsvorstände hinter vorgehaltener Hand, ihre Kunden wollen es nicht anders. Schließlich würden in Deutschland immer noch 85 Prozent aller Policen offline abgeschlossen. Diese Lesart verkennt allerdings, dass die Digitalisierung gerade dabei ist, auch die Assekuranz mit aller Wucht zu erfassen. Bestes Beispiel: Schon jetzt recherchiert mehr als die Hälfte aller Versicherungskunden vor dem Produktabschluss online, auch wenn die Vertragsunterzeichnung letztlich oft noch offline erfolgt („Ropo-Effekt“).
Erfahren Sie mehr in unserer Studie Ein Versicherer – alle Kanäle.