Künstliche Intelligenz (KI) ist das neue IoT – zumindest, wenn man seinen Verlauf vom Trend zur Zukunftstechnologie betrachtet. In der Tat eröffnet Künstliche Intelligenz eindrucksvolle Potenziale für Vertrieb und Service. Doch um diese Ergänzung zu den bekannten CRM-Funktionen auszuschöpfen und somit auch die Erwartungen in den Führungsetagen erfüllen zu können, sind Voraussetzungen bei Mitarbeitern und in der Infrastruktur zu schaffen.
Der Begriff der Künstlichen Intelligenz wird häufig sehr weitgehend verwendet. In vielen Fällen werden aufgrund komplexer Algorithmen Datenbeständen analysiert, Muster erkannt und zum Beispiel Scores abgeleitet.
Ein Anwendungsfall aus dem CRM ist das Leadmanagement im Vertrieb: Aus bisherigen Aktivitäten eines Kunden an unterschiedlichen Touchpoints wird ein „Behavior Score“ ermittelt. Durch einen Vergleich der Kundeneigenschaften – also beispielsweise Branche, Unternehmensgröße etc. – errechnet sich zusätzlich ein „Match Score“. Aus diesen beiden Werten wird abgeleitet, ob ein Lead erkannt wurde und wie wertvoll dieser ist.
Die Vorgehensweise ist nicht grundlegend neu. Moderne Infrastruktur und große Rechenkapazitäten ermöglichen es aber erst heute, den kontinuierlich eingehenden Datenstrom sofort für die weiteren Berechnungen zu berücksichtigen. Die Input-Faktoren für „Behavior Score“ und „Match Score“ werden in Echtzeit neu bewertet und angepasst, Kriterien gewinnen oder verlieren an Bedeutung.
Als Ergebnis entstehen einerseits qualitativ hochwertige Empfehlungen, die alle vorliegenden Daten sofort einbeziehen. Anderseits entwickelt sich aber auch eine Intransparenz für den Anwender, aufgrund welcher Kriterien ein Lead als vielversprechend eingestuft wird. Umgangssprachlich wird diese Black Box in der Folge zu Unrecht als Künstliche Intelligenz bezeichnet.
Funktioniert das Verfahren jedoch, können Marketing- und Vertriebsressourcen deutlich effizienter und somit „intelligenter“ eingesetzt werden, indem sie sich auf die potenzialstärksten Leads konzentrieren.
Die Herausforderungen für den erfolgreichen Einsatz mathematischer Verfahren oder KI liegen in der Datenbasis: Zum einen müssen die Daten insbesondere im CRM konsequent und strukturiert erfasst werden. Zum anderen entstehen in Vertrieb und Service selbst bei umfangreichster Datenerfassung häufig keine ausreichend große Datenmenge (Big Data), um genügend differenzierte Muster zu erkennen und signifikante Impulse abzuleiten.
Auch sind häufig die Erwartungen an die Ergebnisse, die eine KI liefern kann, überzogen: Zum einen fehlt der KI Input, den der menschliche Mitarbeiter in seine Entscheidungen bewusst, teilweise auch unbewusst, einbezieht. Verfechter der KI führen an dieser Stelle an, dass man auch dies der KI antrainieren kann. Die Aufbereitung und Erfassung von entsprechenden Daten aus dem zwischenmenschlichen Miteinander, wie zum Beispiel Emotionen, Vorurteile und Präferenzen etc., ist aber schwierig, um nicht zu sagen unmöglich. KIs stoßen an entsprechende Grenzen, solange sie nicht direkt untereinander handeln.
Zum andern liefern KIs nicht, wie wir es von IT gewohnt sind, eindeutig richtige Ergebnisse. Aufgrund der Methodik (Mustererkennung, statistische Verfahren) ist es systemimmanent, dass ein Teil der Berechnungen oder Impulse falsch ist. Darin unterscheiden sie sich nicht von der natürlichen Intelligenz, die notwendige Fehlertoleranz muss im Unternehmen für die „KI-Kollegen“ jedoch erst entwickelt werden.
Unter Berücksichtigung der dargestellten Limitationen sollen Vertriebs- und Serviceprozesse in drei Schritten optimiert werden.
Es ist zunächst zu definieren, wie Vertrieb und Service in einem modernen Unternehmensumfeld mit unterschiedlichen Customer Journeys und Touchpoints ausgestaltet sein soll.
CRM-Strategie und Kundenperspektive sollten dabei gleichermaßen die internen Vertriebs- und Serviceprozesse definieren. Erst dann kann ein Fahrplan entwickelt werden, wie dieses Zielbild erreicht wird und welche technische Unterstützung – ggf. auch mit Künstlicher Intelligenz – dazu notwendig wird.
Zentrales System für Vertrieb und Service sollte ein CRM-System sein. Dieses wiederum muss heute entsprechend vernetzt sein, um kundenbezogene Daten aus persönlichen Kontakten, ERP, Webshop, Kundenportal, Homepage usw. zu aggregieren. Kritisch ist hier, dass auch die Mitarbeiter in Vertrieb und Service konsequent ihre Aktivitäten mit den Kunden erfassen und über alle Touchpoints hinweg eine durchgehend hohe Datenqualität und Datentiefe erreicht wird. Dass hierbei auch Anforderungen der DSGVO erfüllt sein müssen, ist selbstverständlich.
Nur eine konsequente Umsetzung und Standardisierung ermöglichen es, eine entsprechende CRM-Datenbasis aufzubauen und aktuell zu halten, ein aussagekräftiges Reporting zu schaffen. Unabhängig davon, ob im Folgenden eine KI eingesetzt werden soll, um die Daten „intelligenter“ zu nutzen, ist dieser Schritt notwendig, um im heutigen Wettbewerbsumfeld und über unterschiedliche Kanäle Vertrieb und Service sinnvoll und effizient zu gestalten.
Die technische Unterstützung durch das CRM ist heute fortlaufend zu optimieren sowie an technische Möglichkeiten und Kundenanforderungen anzupassen. Dabei muss auch geprüft werden, ob die technischen, fachlichen und menschlichen Voraussetzungen für einen KI-Einsatz gegeben sind.
CRM ist also die notwendige Basis für erfolgreiche Vertriebs- und Serviceunterstützung. KI wird so zu einem zusätzlichen Modul, das das CRM – stimmen die Voraussetzungen – mit zusätzlicher Intelligenz versorgt und dabei die Datenbasis optimal nutzt.
Die genannten Einschränkungen zeigen: Eine Kombination aus natürlicher und Künstlicher Intelligenz ist ideal. Die KI assistiert, gibt Empfehlungen und vereinfacht somit die Tagesarbeit. Der Mensch prüft diese kritisch. Erst diese Verbindung, von Datenanalysen und menschlicher Lebenserfahrung, verbessert massiv die Qualität unternehmerischer Entscheidungen in Vertrieb und Service. So können sich dann auch einige der Wünsche in den Führungsetagen erfüllen.
Digitale Wallets haben sich als praktische Lösung etabliert – ob für Flugtickets, Zahlungsmittel oder Kundenkarten. Jetzt bringen wir dieses Prinzip in die Versicherungswelt: Mit der digitalen Versicherungskarte ermöglichen wir Versicherern eine nahtlose Integration in CRM-, Service- und Marketingprozesse.
In Zusammenarbeit mit BSI und Miss Moneypenny Technologies GmbH bietet Consileon eine sofort einsatzbereite Wallet-Integration, die Versicherungsunternehmen einen direkten digitalen Kommunikationskanal zu ihren Kunden eröffnet.
Consileon hat als langjähriger BSI-Integrationspartner spezielle BSI CX Steps entwickelt, die es ermöglichen, digitale Versicherungskarten einfach zu erstellen, zu aktivieren oder zu deaktivieren. Zudem lassen sich Push-Nachrichten direkt aus der BSI Customer Suite steuern. Mit minimalem IT-Aufwand können Versicherer die digitale Versicherungskarte in bestehende Customer Journeys integrieren – für eine moderne, effiziente und digitale Kundenkommunikation.
Verantwortliche von medizinischen Laboren werden heute mit zahlreichen neuen Herausforderungen konfrontiert – wie einem geänderten Kundenverhalten, einer gestiegenen Regulatorik, dem Fachkräftemangel sowie organisatorischen und technologischen Aspekten. Dies sind alles Faktoren, die den Flow innerhalb eines Betriebs erheblich ausbremsen können.
Dadurch wächst der Druck einer Migration, denn die Anforderungen an Labore werden sich in den nächsten 20 Jahren massiv verändern. Gesundheitstrends, wachsender Fachkräftemangel, finanzieller Druck sowie die Gewährleistung von Qualitätsstandards bei steigenden regulatorischen Anforderungen sind Themen, die Labore beschäftigen und die eine Lösung mit technologischem Ansatz erfordern.
Um bei dieser Herausforderung zu unterstützen, hat das HealthCare Team der Consileon ein Self-Assessment speziell für medizinische Labore entwickelt. Dieser Selbsttest richtet sich an Verantwortliche im Labor und ermöglicht es, den aktuellen Stand Ihres Labors in Hinblick auf dessen Zukunftsfähigkeit zu evaluieren. Nun liegen die Ergebnisse der Studie vor – und sie liefern spannende Einblicke!
Die Methodik basierte auf einem Self-Assessment-Fragebogen, mit dem die Probanden den Digitalisierungsstand ihrer Labore bewerteten und einschätzten, wie gut sie auf zukünftige technische oder regulatorische Entwicklungen vorbereitet waren. Der Fragebogen gliederte sich in die sechs unten genannten Erfolgsaspekte, die jeweils fünf Faktoren umfassten. Zu jedem Faktor gab es eine Aussage mit fünf Antwortoptionen: „Stimme voll zu“, „eher zu“, „eher nicht zu“, „überhaupt nicht zu“ und „keine Antwort“.
Aspekte des Labor-Assessments:
Im Anschluss wurden die Teilnehmer gebeten, die Relevanz dieser Aspekte für die Digitalisierung ihres Labors sowohl in der Gegenwart als auch mit Blick auf die kommenden fünf Jahre zu bewerten. Während die aktuelle Relevanz auf einer zehnstufigen Skala von „völlig irrelevant“ bis „äußerst relevant“ eingestuft wurde, erfolgte die Einschätzung der erwarteten Veränderung anhand einer Skala von -2 („wird stark abnehmen“) bis +2 („wird stark zunehmen“).
Für die Auswertung wurde jedem Aspekt ein Punktwert zwischen 0 und 100 zugeordnet. Volle Zustimmung ergab 100 Punkte, eher Zustimmung 75, eher nicht Zustimmung 50, völlige Ablehnung 25 und unbeantwortete Fragen 0 Punkte. Der Gesamtscore eines Aspekts entsprach dem gewichteten Mittelwert der Antworten aller Teilnehmer unter Berücksichtigung der zehn Relevanzgrade. An der Umfrage nahmen insgesamt zwanzig Personen aus der Laborbranche teil.
Fragen Sie jetzt die Studie kostenlos an und erhalten Sie wertvolle Einblicke in die Zukunft der Labormedizin.
In unseren Projekten bieten wir auf Basis von CRM-Lösungen Unterstützung für wichtige Vertriebsprozesse. Mitarbeiter werden unterstützt, Leads systematisch und transparent über Opportunities und Angebote zu Aufträgen zu entwickeln.
Wenn es darum geht, Unterschriften einzuholen, stockt in vielen Unternehmen die Digitalisierung:
In einigen Fällen werden Teilschritte klassisch per Post erledigt, vereinzelt soll es auch noch Faxgeräte geben.
Wir haben für unsere Kunden eine Alternative auf Basis von DocuSign entwickelt:
Drucken, Scannen, Postweg – das alles entfällt und die wichtigen Vertragsdokumente sind in bester Qualität und sicher abgelegt. Der Status über den Prozess ist jederzeit transparent im CRM verfolgbar und kann zum Beispiel für Nachfassaktionen genutzt werden. Somit steigt die Prozessgeschwindigkeit sowie die Zufriedenheit der Vertragspartner.
Der Aufwand einer Integration ist aufgrund der vorhandenen DocuSign SDK sowie die Erfahrung unserer Entwickler äußerst überschaubar. Die Vorteile einer Anbindung für die Anwender und Kunden können unmittelbar genutzt werden.
CRM-Systeme aggregieren nicht nur kundenbezogene Daten. Sie bilden in vielen Fällen auch Prozesse aus Vertrieb, Service und Marketing ab. In immer stärker vernetzten Systemwelten, orchestrieren sie die Customer Journey und das Zusammenspiel von CRM-Anwendern und anderen digitalen Touchpoints in einem Unternehmen.
Gerade für größere Unternehmen ist es wichtig, dass Prozesse individuell an die Anforderungen des Geschäftsmodells angepasst werden. Und doch: auf einem gewissen Abstraktionsniveau sind Prozesse in Vertrieb, Service oder Marketing bei vielen Unternehmen vergleichbar.
Im Rahmen seiner Masterarbeit hat unser Kollege Bernhard Wintering diesen Effekt genauer unter die Lupe genommen und die Prozessbeschreibungen unterschiedlichster Kundenprojekte untersucht. Über mehrere Monate hat er analysiert, verglichen und gemeinsame Muster zusammengefasst. Entstanden sind daraus sogenannte Templates – also Vorlagen – wie Prozesse in Vertrieb, Service oder Marketing modelliert werden können.
Die Prozess-Templates werden von der Consileon bei der Ausbildung neuer CRM-Consultants genutzt. Darüber hinaus haben die Consileon CRM & CX-Berater mit den Prozess-Templates einen Schatz gesammelten Know-hows. Sie können jederzeit nachsehen, wie andere Unternehmen CRM-Prozesse modelliert haben. Die Vorteile von Prozesstemplates liegen dabei nicht nur in der Projektunterstützung, sondern auch in der höheren Umsetzungsqualität von Prozessen. Sie sorgen für eine effiziente Verwendung von Ressourcen während des Projekts. Durch eine qualitativ hochwertige Abbildung in CRM-Systemen bieten Sie den Kunden der Consileon aber auch im Regelbetrieb hohe Effizienz und Kosteneinsparungen.
Prozesstemplates:
Wenn Unternehmen beispielsweise CRM-Systeme einführen, ohne eine Analyse ihrer Prozesse vorzunehmen, besteht die Gefahr, unvorteilhafte Strukturen zu fixieren. Einmal falsch vorgenommene Implementierungen wieder aufzubrechen ist schwierig und teuer. Auch können Prozesse schlicht zu kompliziert für eine Einführung sein. Neben guter Projektarbeit hilft insbesondere der Einsatz von Prozesstemplates, beides zu verhindern.
Definition Prozess-Templates
Prozess-Templates sind ‚Muster‘ für Prozesse, wie sie typischerweise in Unternehmen zum Einsatz kommen. Sie werden in einer ausgewählten Modellierungssprache erstellt und beschreiben die zeitlich-sachlogische Abfolge von Prozessschritten, die für einen bestimmten Anwendungsbereich (z. B. im Kampagnenmanagement) für einen effizienten und erfolgreichen Ablauf von Bedeutung sind. Ein Prozess-Template stellt also eine Best Common Practice dar.
Interessenten gewinnen, qualifizieren, zu Kunden machen und später erfolgreich im Service betreuen – das sind zentrale Elemente eines CRMs, die durch entsprechende Prozesse unterstützt werden. In der CRM-Sprache werden diese zentralen CRM-Prozesse ‚Kampagne managen‘, ‚Lead managen‘, ‚Opportunity managen‘ und ‚Service managen‘ genannt. Entsprechend wurden sie von Bernhard Wintering als Templates modelliert.
Die Darstellung hat keinerlei Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr sind hier nur Prozesse aufgeführt, die bei einer Vielzahl von Consileon Kunden relevant sind und entsprechend als Templates entwickelt werden konnten. Selbstverständlich werden zahlreiche weitere CRM-Prozesse in CRM-Systemen abgebildet und unterstützen Vertrieb, Service und Marketing.
Prozesstemplates sind in zahlreichen Projektphasen nutzbar. Beispielsweise begleitet eine geeignete Vorauswahl die detaillierte Aufnahme der Kundenanforderungen. Die erfolgt aufgrund der Vorlage schneller; trotzdem werden alle Aspekte bedacht. Eine Aufteilung in Prozessbereiche fördert im Weiteren eine agile Vorgehensweise. Später können die Prozesstemplates um kundenspezifische Aspekte angepasst werden und dienen dann als Vorlage für die Umsetzung durch IT-Systeme sowie zur Dokumentation.
Ein häufig genanntes Problem von Prozesstemplates ist der Einführungsaufwand und die schwindende Aussagekraft in Anbetracht unterschiedlicher Branchen und verwendeter Software. Darum legt die Consileon großen Wert darauf, ihre Templates aktuell zu halten und kontinuierlich weiterzuentwickeln. So aggregieren sie die langjährige Beratungserfahrung der Consileon-Consultants in einem andauernden Verbesserungsprozess.
Impulse kommen dabei aus:
