Azrim Damjanovic verantwortet als Practice Lead den Bereich SAP HCM bei Consileon. Seine These ist unbequem: Wer seine SAP HCM Migration nicht bis Ende 2027 abgeschlossen hat, hat kein technisches, sondern ein rechtliches Problem. Im Interview erklärt er, warum die Entgeltabrechnung anders funktioniert als die Finanzbuchhaltung, warum die eigentliche Arbeit im Fachbereich liegt und warum ein paar Beratertage vor dem Projekt mehr sparen als sie kosten.
Weil die Entgeltabrechnung einem eigenen Kalender folgt. Eine Payroll geht in der Praxis zum 1. Januar live, nicht im Mai. Alles andere bedeutet, dass man ein Abrechnungsjahr in zwei Systemen führt, mit doppelten Jahresmeldungen, doppelten Lohnkonten und einer Wirtschaftsprüfung, die zu Recht Fragen stellt. Es gibt Ausnahmen, aber sie sind teuer.
Wenn Sie das durchrechnen, bleibt genau ein Termin: der 1. Januar 2028. Der 1. Januar 2027 ist für Unternehmen, die heute noch nicht angefangen haben, realistisch nicht mehr erreichbar. Und eine HCM-Migration braucht je nach Ausgangslage zwölf bis zwanzig Monate. Das heißt: Wer jetzt nicht startet, verpasst das letzte Fenster vor dem Ende der Mainstream-Wartung.
Zur Extended Maintenance: Die ist eine Zahlungsvereinbarung, keine Lösung. Sie kaufen Zeit auf einer Plattform, die nicht mehr weiterentwickelt wird und Sie zahlen dafür einen Aufpreis. Wer 2028 in die Extended Maintenance geht, hat außerdem nur noch zwei Jahreswechsel Puffer. Und das bei einem Projekt, das er schon einmal verschoben hat.
Für einen Teil der Unternehmen ist eine Tür sogar schon zu. Wer sein ERP bereits auf S/4HANA konvertiert hat und die alte HCM-Funktionalität dort über den Compatibility Scope weiterbetreibt: Diese Nutzungsrechte sind zum 31. Dezember 2025 abgelaufen, SAP hat lediglich eine letzte Übergangsfrist bis Ende Mai 2026 eingeräumt. Der bequeme Zwischenschritt, HCM einfach im S/4HANA-System mitlaufen zu lassen, existiert nicht mehr. Wer HCM noch auf einem separaten ECC-System betreibt, hängt dagegen am Wartungsende 2027. Das betrifft die Mehrheit der Unternehmen.
Da muss man unterscheiden zwischen dem, was auf der Rechnung steht, und dem, was wirklich weh tut.
Auf der Rechnung stehen der Wartungsaufpreis und, das wird oft übersehen, die Projektkosten selbst. 2027 werden sehr viele Unternehmen gleichzeitig migrieren wollen. Erfahrene HCM-Berater sind schon heute knapp. Wer in der Spitzenlast einkauft, zahlt Aufschläge und bekommt trotzdem nicht die besten Teams. Verzögerung ist also keine Kostenvermeidung, sondern eine Kostenverschiebung nach oben.
Richtig weh tut etwas anderes: Nach dem Wartungsende liefert SAP keine gesetzlichen Anpassungen mehr. Man muss sich klarmachen, was das bedeutet. Schauen Sie sich an, was allein der Jahreswechsel 2025/2026 gebracht hat: den DEÜV-Meldedatensatz DSME in Version 11, den Beitragsnachweis BW02 in Version 13 (weil die Rechtskreistrennung Ost/West entfällt) und die elektronische Berücksichtigung der privaten Kranken- und Pflegeversicherung im Lohnsteuerabzug über das ELStAM-Verfahren. Dazu kommen technische Anpassungen wie ein neuer Programmablaufplan oder eine neue ERiC-Version, Dinge, die kein Fachbereich selbst nachbauen kann, wenn SAP sie nicht mehr liefert. Das ist ein einziges Jahr. Und für 2027 stehen die nächsten Verfahren schon in der Pilotierung.
Fällt das weg, geht die Abrechnung nicht sofort kaputt. Sie wird still falsch. Meldungen werden von den Einzugsstellen abgewiesen. Der Lohnsteuerabzug stimmt nicht. Und irgendwann kommt die Betriebsprüfung der Rentenversicherung. Dann reden wir über Beitragsnachforderungen, Säumniszuschläge und Korrekturläufe über mehrere Jahre. Das ist keine IT-Störung mehr, das ist eine Haftungsfrage. Für die Lohnsteuer haftet der Arbeitgeber nach § 42d EStG als Gesamtschuldner. Beim Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen greift § 266a StGB und der adressiert die handelnden Personen, nicht die Gesellschaft. Kein Geschäftsführer möchte erklären müssen, dass die Ursache ein nicht gewartetes System war, dessen Support-Ende seit Jahren bekannt war.
Und dann gibt es noch die Kosten, die niemand bucht: Die HR-Abteilung baut Workarounds. Excel-Listen, manuelle Nachberechnungen, Schattenprozesse. Dafür braucht sie Leute, die es am Arbeitsmarkt kaum gibt.
Weil das Thema in der falschen Abteilung liegt. In der IT ist die Aufgabe seit Jahren beschrieben. Da gibt es Readiness-Checks, Custom-Code-Analysen, Migrationsleitfäden, klare Optionen: H4S4, SuccessFactors, hybrid. Die IT weiß, was zu tun ist. Sie wartet auf eine Entscheidung.
Im Fachbereich sieht es anders aus. Dort ist vielen Verantwortlichen noch nicht bewusst, dass sie überhaupt eine Aufgabe haben. Die Migration wird als technischer Systemwechsel wahrgenommen, ungefähr wie ein Betriebssystem-Update. Tatsächlich liegt der größere Teil der Arbeit bei HR: Welche der über Jahre gewachsenen kundeneigenen Rechenregeln in der Abrechnung brauchen wir überhaupt noch? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter dieser Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch? Welche Prozesse wollen wir künftig anders führen? Das kann keine IT beantworten und kein Berater erfinden.
Genau diese Asymmetrie erklärt die 71 Prozent. Und sie erklärt, warum in derselben Umfrage 64 Prozent die Migration von ECC HCM auf H4S4 als relevante Herausforderung nennen, aber nur ein Bruchteil sie abgeschlossen hat. Die Erkenntnis ist da. Die Zuständigkeit ist es nicht.
Die DSAG sieht das übrigens ähnlich. Hermann-Josef Haag, Fachvorstand der Anwendergruppe, empfiehlt im Zusammenhang mit der HR-Transformation ausdrücklich ein zweistufiges Vorgehen: zunächst die Absicherung der bestehenden HR-Landschaft über H4S4, danach die Modernisierung von Prozessen, etwa über SuccessFactors. Das ist kein Beratersprech, das ist die Empfehlung der Anwendervertretung selbst.
Vier Dinge. Alle vier werden unterschätzt.
Auf Kundenseite mindestens fünf Rollen. Keine davon ist verzichtbar: eine Projektleitung mit echtem Mandat, die entscheiden darf. Einen Payroll-Fachexperten, der die eigenen Abrechnungsregeln wirklich versteht. Das ist die kritischste und meist die am dünnsten besetzte Rolle. Einen Verantwortlichen für Zeitwirtschaft und Arbeitszeitmodelle. HR-IT für Systeme, Schnittstellen und Berechtigungen. Und Datenschutz plus Arbeitnehmervertretung, von Anfang an, nicht zur Abnahme.
Auf Umsetzungsseite braucht es die HCM-Fachberatung, die technische Migrations- und Datenkompetenz und eine Projektsteuerung.
Was in fast allen Projekten fehlt, ist eine sechste Rolle: jemand, der zwischen diesen Welten übersetzt. Der Payroll-Experte spricht in Lohnarten und Rechenregeln. Der Berater spricht in Objekten und Releases. Beide sind fachlich exzellent und reden trotzdem aneinander vorbei. Diese Lücke kostet in großen Projekten mehr Geld als jeder technische Fehler.
Zwei kompakte Bausteine statt eines großen Sprungs. Wir nennen sie Health Check und H4S4-Assessment. Der Health Check dauert fünf bis fünfzehn Beratertage, das H4S4-Assessment acht bis fünfzehn, je nach Größe und Komplexität des Systems. Der Inhalt ist bewusst schmal und entscheidungsorientiert.
Der Health Check nimmt den Bestand auf: Wie viel Eigenentwicklung steckt tatsächlich in Abrechnung und Zeitwirtschaft? Und was davon ist noch aktiv? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter einer Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch?
Das H4S4-Assessment baut darauf auf. Wir zeichnen die Prozesslandkarte inklusive Schnittstellen und angrenzender Systeme. Wir sichten die technisch abgebildeten Betriebsvereinbarungen im Detail. Wir bewerten die Optionen (H4S4, SuccessFactors, hybrid, Auslagerung) gegen die konkrete Ausgangslage, nicht gegen eine Herstellerpräsentation. Und wir übersetzen das in Zielbild, Roadmap, Rollenmodell und ein belastbares Grobbudget.
Das Ergebnis ist ein Dokument, mit dem ein Unternehmen zwei Dinge kann: intern entscheiden und extern sauber ausschreiben. Und da liegt der eigentliche Hebel. Der teuerste Teil einer Migration ist nicht die Umsetzung, sondern das Nachjustieren von Annahmen, die am Anfang nie geprüft wurden. Wer ohne diese Klärung startet, bezahlt dieselbe Analyse später. Nur zum Tagessatz eines laufenden Projekts und unter Zeitdruck.
Bewusst als Ergänzung, nicht als Ersatz. Die großen Umsetzungs- und Betriebspartner in diesem Markt verkaufen nicht nur die Migration. Ihr eigentliches Geschäft ist der Betrieb danach, als Application Management oder als komplettes Payroll-Outsourcing. Das Projekt ist für sie der Einstieg in eine dauerhafte Kundenbeziehung. Das ist kein Vorwurf, das ist ihr Geschäftsmodell. Es bedeutet aber, dass niemand auf Kundenseite unabhängig prüft, ob der Zuschnitt des Projekts wirklich zur eigenen Lage passt oder eher zum Standardpaket des Anbieters.
Wir setzen an einer anderen Stelle an: auf der Seite des Kunden, im Fachbereich. Und zwar in drei Phasen. Vor der Ausschreibung helfen wir, die eigenen Anforderungen, Rechenregeln und Betriebsvereinbarungen so zu erfassen, dass daraus ein Lastenheft wird, gegen das ein Umsetzungspartner kalkulieren kann, statt dass der Kunde dessen Standardscope einfach übernimmt. Während der Umsetzung prüfen wir, ob das, was gebaut wird, dem entspricht, was gemeint war. Wir konkurrieren nicht um das Projekt, wir sitzen daneben.
Nach dem Go-live hört unsere Aufgabe nicht auf. Wenn der Betrieb an einen externen Partner geht, bleibt die Frage, ob der Kunde noch versteht, was in seinem eigenen System passiert, oder ob das Wissen komplett zum Betreiber abwandert. Wir bleiben als unabhängige Instanz, die Service-Level-Vereinbarungen und Verträge mit dem Betreiber im Sinne des Kunden mitprüft, die eigenen Rechenregeln dokumentiert hält und bei künftigen Change Requests wieder zwischen Fachbereich und Betreiber übersetzt.
Das klingt weniger spektakulär als eine Migration, adressiert aber die häufigste Ursache für Budgetüberschreitungen. Projekte dieser Größe scheitern selten an fehlender technischer Kompetenz. Sie scheitern an Anforderungen, die zu unscharf beschrieben waren, an Entscheidungen, die niemand getroffen hat und an der Annahme, dass der andere schon verstanden hat, was gemeint war. Das ist der Punkt, an dem wir den größten Unterschied machen: als Managementberatung mit IT-Verständnis, die Prozesse und Systeme gleichzeitig lesen kann, während des Projekts und danach.
Fünf Dinge, die unabhängig von der Zielarchitektur sinnvoll sind.
Das ist übrigens das beste Argument gegenüber der Geschäftsführung: Die Migration ist nicht das Ziel. Sie ist die Voraussetzung.
Wie sich diese Muster in anderen SAP-Transformationen zeigen, lesen Sie im Interview mit Frank Westendorf zur SAP S/4HANA Migration.
Stellen Sie sich vor, Sie möchten ein Unternehmen kaufen. Die Zahlen stimmen, das Geschäftsmodell überzeugt, doch wie sieht es unter der Oberfläche aus? Funktioniert die IT wirklich so gut, wie sie auf den ersten Blick wirkt? Oder verbergen sich dort Risiken, die später teuer werden?
Die IT entscheidet heute maßgeblich über den Erfolg von Investitionen, Transformationen und Geschäftsmodellen. Trotzdem fehlt vielen Unternehmen und Investoren ein klarer Blick auf den tatsächlichen Zustand der IT. Im Interview erklärt Alexander Finke, warum Digital Due Diligence immer wichtiger wird, welche Risiken häufig unterschätzt werden und wie Unternehmen fundierte Entscheidungen treffen können.
Weil die IT heute ein zentraler Werttreiber ist, oder eben ein Risiko. Gerade bei technologiegetriebenen Geschäftsmodellen reicht es nicht mehr, sie nur betriebswirtschaftlich zu bewerten. Investoren wollen verstehen: Ist die IT skalierbar? Wie hoch ist der zukünftige Investitionsbedarf? Gibt es Sicherheitsrisiken oder technische Altlasten? Genau hier setzt die Digital Due Diligence an. In einem kompakten Zeitraum, analysieren wir strukturiert die IT-Landschaft und schaffen eine belastbare Grundlage für die Investitionsentscheidung.
Wir betrachten die IT entlang mehrerer Dimensionen. Dazu gehören unter anderem die digitale Strategie, die technologische Substanz, Governance und Organisation sowie die finanzielle Perspektive der IT. Das Ziel ist immer, ein Gesamtbild zu bekommen: Unterstützt die IT das Geschäftsmodell oder bremst sie es aus? Welche Risiken gibt es und wie lassen sie sich mitigieren? Am Ende können wir sehr klar sagen: Hier liegen die kritischen Punkte, hier besteht Handlungsbedarf und so kann man damit umgehen.
Ein klassisches Beispiel sind historisch gewachsene Systemlandschaften. Auf den ersten Blick funktionieren sie, aber im Detail zeigen sich technische Schulden, mangelnde Skalierbarkeit oder Sicherheitslücken. Oft fehlt auch die Verbindung zwischen IT und Business. Die entscheidende Frage ist: Passt die IT überhaupt zur zukünftigen Strategie? Ein weiterer Punkt ist die Datenlandschaft. Fragmentierte Daten, unklare Verantwortlichkeiten oder schlechte Datenqualität wirken sich direkt auf Effizienz und Innovationsfähigkeit aus.
Eine Digital Due Diligence ist deutlich mehr als ein reines Audit. Es geht nicht nur darum, einzelne Schwachstellen zu identifizieren, sondern die IT ganzheitlich zu bewerten – technisch, organisatorisch und strategisch. Wir analysieren Strukturen, Prozesse und Zusammenhänge. Man kann sagen: Es ist ein methodisches, strukturiertes Verständnis der IT als Gesamtsystem, nicht nur eine punktuelle Prüfung.
Zum einen natürlich für Investoren oder Käufer im M&A-Kontext. Hier geht es darum, Risiken frühzeitig zu erkennen und den Unternehmenswert realistisch einzuschätzen. Zum anderen aber auch für Unternehmen selbst. Viele nutzen die Digital Due Diligence, um sich bewusst auf den Prüfstand zu stellen, etwa vor einer Transformation oder beim Einstieg in eine neue IT-Verantwortung. Im Kern geht es immer um Transparenz: Wo stehen wir wirklich?
Der zukünftige Investitionsbedarf wird sehr häufig unterschätzt. Systeme laufen zwar, aber nur mit hohem Wartungsaufwand oder begrenzter Erweiterbarkeit. Der Code ist dann meist fragmentiert und durch Altlasten schwer wartbar. Auch Themen wie IT-Security oder Compliance werden oft erst dann kritisch, wenn es bereits Probleme gibt. Und nicht zuletzt sehen wir häufig organisatorische Themen: fehlende Verantwortlichkeiten, ineffiziente Prozesse oder mangelnde Governance. Diese Faktoren sind oft genauso kritisch wie technische Defizite.
Eine zunehmend wichtige. Wir schauen uns zum Beispiel an, inwieweit KI bereits genutzt wird – sei es in Geschäftsprozessen oder in der Softwareentwicklung. Gleichzeitig bewerten wir, ob die Voraussetzungen dafür überhaupt gegeben sind, etwa hinsichtlich der Datenqualität oder der Architektur. Wenn hier noch wenig passiert ist, ist das nicht automatisch negativ. Im Gegenteil: Es kann auch ein Potenzial sein, das gezielt gehoben werden kann. In solchen Fällen unterstützen wir auch dabei, entsprechende Use Cases und Strategien zu entwickeln.
Vor allem Klarheit und Geschwindigkeit. Intern ist die Sicht oft fragmentiert: Jeder kennt seinen Bereich, aber das Gesamtbild fehlt. Eine externe Analyse bringt diese Perspektiven zusammen und schafft eine belastbare Entscheidungsgrundlage. Das hilft nicht nur bei Investitionsentscheidungen, sondern auch dabei, Prioritäten richtig zu setzen und Transformationen strukturiert anzugehen.
Nicht zu spät anfangen. Der größte Fehler ist, IT erst dann zu analysieren, wenn bereits Zeitdruck besteht – etwa kurz vor einem Deal. Wer früh Transparenz schafft, kann Risiken aktiv steuern und Chancen gezielt nutzen. Eine Digital Due Diligence ist kein reines Prüfwerkzeug, sondern ein strategisches Instrument für bessere Entscheidungen.
Ob im Rahmen von M&A, zur Standortbestimmung oder als Grundlage für Transformationen – Consileon unterstützt Unternehmen dabei, ihre digitale Substanz strukturiert zu bewerten und konkrete Maßnahmen abzuleiten.
Die SUAVIA Stiftungsklinik gehört mit der SUAVIA Donauklinik Neu-Ulm und dem SUAVIA Gesundheitszentrum Illertissen zur SUAVIA Gesundheit gGmbH. Die drei Einrichtungen leisten mit einem aufeinander abgestimmten medizinischen Angebot einen umfassenden Beitrag zur stationären und ambulanten Gesundheitsversorgung für Patienten im Landkreis Neu-Ulm und darüber hinaus. Um bei der fortschreitenden Digitalisierung Schritt halten zu können, mussten die bestehenden IT-Strukturen evaluiert und zukunftsfähig aufgestellt werden.
Mit der fortschreitenden Digitalisierung und der Einführung weiterer Applikationen nahmen Komplexität und Abhängigkeiten innerhalb der IT-Landschaft spürbar zu. Ziel des Projekts war es, die bestehenden IT-Strukturen systematisch zu analysieren, potenzielle Risiken zu bewerten und konkrete Handlungsempfehlungen abzuleiten sowie deren Umsetzung zu begleiten. Besonderer Wert wurde auf eine nachvollziehbare Dokumentation aller Aktivitäten gelegt sowie auf eine enge Zusammenarbeit mit der IT-Abteilung, um diese zu befähigen, die identifizierten Verbesserungen künftig eigenständig umzusetzen.
Im Rahmen des Projekts wurde eine ganzheitliche Bestandsaufnahme der IT-Landschaft durchgeführt; darunter klinische Prozesse, IT- und Infrastrukturarchitekturen, Aspekte der IT-Security sowie klinische Applikationen. So entstand ein umfassendes und transparentes Gesamtbild mit einer Roadmap und Risikobewertung. Für den Ausbau der IT-Strukturen begleitete Consileon die Ausschreibung für ein neues Rechenzentrum und unterstützte bei der Erstellung von KHZG-Verwendungsnachweisen. Die Fachabteilungen wurden von Beginn an eng eingebunden, sodass die empfohlenen Maßnahmen zügig umgesetzt werden konnten. Trotz der Vielzahl parallel laufender Einzelmaßnahmen erreichte das Projekt in wenigen Wochen einen hohen Reifegrad.
In nur vier Monaten wurde der Grundstein für eine moderne, stabile und sichere IT-Landschaft gelegt. Erste Verbesserungen zeigten sich unmittelbar nach Projektstart: Datenbanken wurden bereinigt und neu aufgesetzt, Performanceprobleme identifiziert und erste Sicherheitslücken geschlossen. Damit schuf die SUAVIA die Grundlage für den weiteren Ausbau digitaler Strukturen und positioniert sich langfristig als moderner Gesundheitsdienstleister – im Einklang mit den politischen und gesellschaftlichen Anforderungen an ein zukunftsfähiges Gesundheitssystem.
Ein zentraler Erfolgsfaktor war die enge Zusammenarbeit der SUAVIA IT mit Consileon. Durch das gemeinsame Arbeiten von Fachkräften aus den Bereichen Medizin, klinische Prozesse, IT-Betrieb, Datenbanken und IT-Security konnten unterschiedliche Perspektiven frühzeitig zusammengeführt und Maßnahmen zielgerichtet umgesetzt werden. So zeigten die einzelnen Projekte schnell messbare Fortschritte.
Die SUAVIA verfolgt das Ziel, ihre Rolle als moderner Gesundheitsdienstleister weiter auszubauen. Eine zukunftsfähige IT wird dabei schrittweise an wachsende Digitalisierungsanforderungen angepasst und kontinuierlich optimiert.
Die Rolle der IT verändert sich fundamental: weg von der reinen Unterstützungsfunktion hin zum aktiven Gestalter. Dr. Jörg Schlösser erklärt im Interview, wie moderne IT-Landschaften entstehen, warum Legacy-Systeme nicht einfach ersetzt werden sollten und wie Unternehmen Technologie nutzen, um Zukunft zu gestalten.
Früher wurde die IT in vielen Unternehmen vor allem als Dienstleister angesehen. Sie hat Prozesse unterstützt, Systeme bereitgestellt und Kosten optimiert. Das hat sich grundlegend gewandelt. Heute entscheidet die IT über Innovation, Geschäftsmodelle und letztlich auch über die Zukunftsfähigkeit eines Unternehmens. Wer etwa KI, Cloud-Services oder Plattformlösungen strategisch einsetzt, kann sich am Markt schneller, effizienter und resilienter positionieren. IT ist damit mehr als nur ein Enabler; sie gestaltet die unternehmerische Zukunft aktiv mit.
Die meisten sind mittendrin, manche haben gerade erst begonnen, andere haben die Tür in eine visionäre Zukunft schon aufgestoßen. Viele kämpfen mit historisch gewachsenen Legacy-Systemen, die schwer zu pflegen sind, Innovation ausbremsen oder Risiken bergen. Gleichzeitig ist der Druck hoch: Fachbereiche fordern schnelle Lösungen, Kunden erwarten digitale Services, regulatorische Anforderungen steigen. Die Herausforderung besteht darin, im laufenden Betrieb zu transformieren, ohne das Geschäft zu gefährden. Dafür braucht es tragfähige Architekturen, klare Roadmaps und viel Erfahrung.
Nicht jedes Altsystem kann oder muss sofort ersetzt werden. Entscheidend ist, die Substanz zu analysieren, zu priorisieren und gezielt zu modernisieren. Wir verfolgen einen evolutionären Ansatz mit klaren Zielarchitekturen, standardisierten Schnittstellen und schrittweisen Migrationspfaden. Dabei kommen moderne Prinzipien wie API-First, Service- und Event-Driven-Architekturen, Domain-Driven Design, Infrastructure as Code und Containerisierung zum Einsatz, um Modularität, Sicherheit und Zukunftsfähigkeit herzustellen. Wichtig ist, die IT-Modernisierung nicht nur technisch, sondern auch strategisch als Grundlage für künftiges Wachstum zu verstehen.
Bei uns endet die Beratung nicht mit dem Foliensatz oder einer Checkliste. Wir denken Lösungen zu Ende und setzen sie auch um. Wir übernehmen also Verantwortung für das gesamte IT-Projekt, vom ersten Bleistiftstrich bis zur fertigen Lösung. Wenn gewünscht, stellen wir eigene Entwicklungsteams, realisieren Cloud-native Softwarelösungen oder begleiten die Integration in komplexe IT-Landschaften. Das gibt unseren Kunden Sicherheit und Geschwindigkeit. Es zeigt sich immer wieder: Strategien entfalten ihren Wert erst, wenn sie konsequent umgesetzt werden. Das ist unser Anspruch an alle Projekte!
Generative KI ist ohne Frage ein Game Changer, aber nur, wenn Unternehmen das Thema strukturiert angehen: mit Strategie, Use-Case-Fokus und Governance. Auch Cybersecurity gewinnt weiter an Bedeutung, insbesondere im Kontext von NIS-2, Cloud und verteilten Systemen. Und dann gibt es Themen wie Data Mesh, MLOps oder digitale Plattformen, die mehr Autonomie und Skalierbarkeit in die Organisation bringen. Unser Ziel ist immer, Technologie mit Verantwortung einzuführen, nicht um einen Hype zu bedienen, sondern um echten Mehrwert zu schaffen.
Die IT war noch nie so spannend wie heute. Was mich begeistert, ist die Dynamik und die Tatsache, dass wir als IT-Verantwortliche aktiv gestalten können: ob es um smarte Kundenportale, autonome Datenarchitekturen oder KI-basierte Services geht. Es geht nicht mehr nur um Technik. Es geht um Innovation, um neue Geschäftsmodelle, um Zukunft. Und dabei helfen zu dürfen, das motiviert mich jeden Tag aufs Neue.
Von der Strategieberatung über die Technologieauswahl bis zur Umsetzung komplexer Softwarelösungen: Consileon unterstützt Unternehmen bei der digitalen Transformation – fundiert, individuell und auf Augenhöhe.
Ob neue Softwareeinführung, Cloud-Migration oder ein umfassendes Digitalisierungsprogramm – IT-Projekte gehören heute zum Alltag vieler Unternehmen. Doch die Erfolgsquote bleibt oft hinter den Erwartungen zurück. Studien zeigen: Ein erheblicher Teil von IT-Projekten verfehlt die gesteckten Ziele oder sprengt den geplanten Zeit- und Budgetrahmen.
Die Gründe liegen dabei selten in der Technik. Häufig sind es organisatorische und kommunikative Defizite, die Projekte ins Straucheln bringen. Typische Ursachen sind:
Das Ergebnis: Teams arbeiten aneinander vorbei, wichtige Entscheidungen verzögern sich, und der Projektnutzen bleibt hinter den Erwartungen zurück.
Garantien gibt es im IT-Projektmanagement nicht – zu viele externe Faktoren spielen hinein. Doch es gibt klare Erfolgsfaktoren, die in nahezu allen Projekten erkennbar sind, die ihre Ziele erreichen:
Erfolgreiche Unternehmen schaffen außerdem ein Umfeld, das Projekte nicht nur duldet, sondern aktiv fördert: Teams erhalten Vertrauen, Entscheidungsspielräume und die Chance, aus Fehlern zu lernen.
Genau hier setzt Consileon an. Wir kombinieren IT-Kompetenz, langjährige Projekterfahrung und methodische Flexibilität, um Ihre Vorhaben zum Erfolg zu führen.
Unsere Experten begleiten Sie von der Zieldefinition über die Planung und Umsetzung bis zur Nachbereitung. Dabei setzen wir auf eine enge Abstimmung mit allen Stakeholdern, realistische Planung und ein strukturiertes Vorgehen – immer mit dem Geschäftsnutzen im Blick.
Ob klassisches Vorgehensmodell, agile Methoden oder hybride Ansätze: Wir wählen mit Ihnen das passende Modell, berücksichtigen Ihre Organisation und sorgen dafür, dass Projekte transparent, effizient und nachhaltig umgesetzt werden.
Viele IT-Projekte scheitern nicht, weil sie technisch zu anspruchsvoll sind, sondern weil Kommunikation, Ziele und Methodik nicht sauber aufeinander abgestimmt sind. Erfolgreiches IT-Projektmanagement bedeutet daher: klare Strukturen schaffen, methodisch konsequent arbeiten und den Nutzen in den Mittelpunkt stellen.
Mit Consileon an Ihrer Seite profitieren Sie von einem interdisziplinären Team aus Projektmanagern, Business-Analysten, IT-Architekten, Branchenexperten und Entwicklern. Gemeinsam sorgen wir dafür, dass Ihre IT-Projekte termingerecht, im Budgetrahmen und mit messbarem Geschäftsnutzen realisiert werden.