Azrim Damjanovic verantwortet als Practice Lead den Bereich SAP HCM bei Consileon. Seine These ist unbequem: Wer seine SAP HCM Migration nicht bis Ende 2027 abgeschlossen hat, hat kein technisches, sondern ein rechtliches Problem. Im Interview erklärt er, warum die Entgeltabrechnung anders funktioniert als die Finanzbuchhaltung, warum die eigentliche Arbeit im Fachbereich liegt und warum ein paar Beratertage vor dem Projekt mehr sparen als sie kosten.
Weil die Entgeltabrechnung einem eigenen Kalender folgt. Eine Payroll geht in der Praxis zum 1. Januar live, nicht im Mai. Alles andere bedeutet, dass man ein Abrechnungsjahr in zwei Systemen führt, mit doppelten Jahresmeldungen, doppelten Lohnkonten und einer Wirtschaftsprüfung, die zu Recht Fragen stellt. Es gibt Ausnahmen, aber sie sind teuer.
Wenn Sie das durchrechnen, bleibt genau ein Termin: der 1. Januar 2028. Der 1. Januar 2027 ist für Unternehmen, die heute noch nicht angefangen haben, realistisch nicht mehr erreichbar. Und eine HCM-Migration braucht je nach Ausgangslage zwölf bis zwanzig Monate. Das heißt: Wer jetzt nicht startet, verpasst das letzte Fenster vor dem Ende der Mainstream-Wartung.
Zur Extended Maintenance: Die ist eine Zahlungsvereinbarung, keine Lösung. Sie kaufen Zeit auf einer Plattform, die nicht mehr weiterentwickelt wird und Sie zahlen dafür einen Aufpreis. Wer 2028 in die Extended Maintenance geht, hat außerdem nur noch zwei Jahreswechsel Puffer. Und das bei einem Projekt, das er schon einmal verschoben hat.
Für einen Teil der Unternehmen ist eine Tür sogar schon zu. Wer sein ERP bereits auf S/4HANA konvertiert hat und die alte HCM-Funktionalität dort über den Compatibility Scope weiterbetreibt: Diese Nutzungsrechte sind zum 31. Dezember 2025 abgelaufen, SAP hat lediglich eine letzte Übergangsfrist bis Ende Mai 2026 eingeräumt. Der bequeme Zwischenschritt, HCM einfach im S/4HANA-System mitlaufen zu lassen, existiert nicht mehr. Wer HCM noch auf einem separaten ECC-System betreibt, hängt dagegen am Wartungsende 2027. Das betrifft die Mehrheit der Unternehmen.
Da muss man unterscheiden zwischen dem, was auf der Rechnung steht, und dem, was wirklich weh tut.
Auf der Rechnung stehen der Wartungsaufpreis und, das wird oft übersehen, die Projektkosten selbst. 2027 werden sehr viele Unternehmen gleichzeitig migrieren wollen. Erfahrene HCM-Berater sind schon heute knapp. Wer in der Spitzenlast einkauft, zahlt Aufschläge und bekommt trotzdem nicht die besten Teams. Verzögerung ist also keine Kostenvermeidung, sondern eine Kostenverschiebung nach oben.
Richtig weh tut etwas anderes: Nach dem Wartungsende liefert SAP keine gesetzlichen Anpassungen mehr. Man muss sich klarmachen, was das bedeutet. Schauen Sie sich an, was allein der Jahreswechsel 2025/2026 gebracht hat: den DEÜV-Meldedatensatz DSME in Version 11, den Beitragsnachweis BW02 in Version 13 (weil die Rechtskreistrennung Ost/West entfällt) und die elektronische Berücksichtigung der privaten Kranken- und Pflegeversicherung im Lohnsteuerabzug über das ELStAM-Verfahren. Dazu kommen technische Anpassungen wie ein neuer Programmablaufplan oder eine neue ERiC-Version, Dinge, die kein Fachbereich selbst nachbauen kann, wenn SAP sie nicht mehr liefert. Das ist ein einziges Jahr. Und für 2027 stehen die nächsten Verfahren schon in der Pilotierung.
Fällt das weg, geht die Abrechnung nicht sofort kaputt. Sie wird still falsch. Meldungen werden von den Einzugsstellen abgewiesen. Der Lohnsteuerabzug stimmt nicht. Und irgendwann kommt die Betriebsprüfung der Rentenversicherung. Dann reden wir über Beitragsnachforderungen, Säumniszuschläge und Korrekturläufe über mehrere Jahre. Das ist keine IT-Störung mehr, das ist eine Haftungsfrage. Für die Lohnsteuer haftet der Arbeitgeber nach § 42d EStG als Gesamtschuldner. Beim Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen greift § 266a StGB und der adressiert die handelnden Personen, nicht die Gesellschaft. Kein Geschäftsführer möchte erklären müssen, dass die Ursache ein nicht gewartetes System war, dessen Support-Ende seit Jahren bekannt war.
Und dann gibt es noch die Kosten, die niemand bucht: Die HR-Abteilung baut Workarounds. Excel-Listen, manuelle Nachberechnungen, Schattenprozesse. Dafür braucht sie Leute, die es am Arbeitsmarkt kaum gibt.
Weil das Thema in der falschen Abteilung liegt. In der IT ist die Aufgabe seit Jahren beschrieben. Da gibt es Readiness-Checks, Custom-Code-Analysen, Migrationsleitfäden, klare Optionen: H4S4, SuccessFactors, hybrid. Die IT weiß, was zu tun ist. Sie wartet auf eine Entscheidung.
Im Fachbereich sieht es anders aus. Dort ist vielen Verantwortlichen noch nicht bewusst, dass sie überhaupt eine Aufgabe haben. Die Migration wird als technischer Systemwechsel wahrgenommen, ungefähr wie ein Betriebssystem-Update. Tatsächlich liegt der größere Teil der Arbeit bei HR: Welche der über Jahre gewachsenen kundeneigenen Rechenregeln in der Abrechnung brauchen wir überhaupt noch? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter dieser Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch? Welche Prozesse wollen wir künftig anders führen? Das kann keine IT beantworten und kein Berater erfinden.
Genau diese Asymmetrie erklärt die 71 Prozent. Und sie erklärt, warum in derselben Umfrage 64 Prozent die Migration von ECC HCM auf H4S4 als relevante Herausforderung nennen, aber nur ein Bruchteil sie abgeschlossen hat. Die Erkenntnis ist da. Die Zuständigkeit ist es nicht.
Die DSAG sieht das übrigens ähnlich. Hermann-Josef Haag, Fachvorstand der Anwendergruppe, empfiehlt im Zusammenhang mit der HR-Transformation ausdrücklich ein zweistufiges Vorgehen: zunächst die Absicherung der bestehenden HR-Landschaft über H4S4, danach die Modernisierung von Prozessen, etwa über SuccessFactors. Das ist kein Beratersprech, das ist die Empfehlung der Anwendervertretung selbst.
Vier Dinge. Alle vier werden unterschätzt.
Auf Kundenseite mindestens fünf Rollen. Keine davon ist verzichtbar: eine Projektleitung mit echtem Mandat, die entscheiden darf. Einen Payroll-Fachexperten, der die eigenen Abrechnungsregeln wirklich versteht. Das ist die kritischste und meist die am dünnsten besetzte Rolle. Einen Verantwortlichen für Zeitwirtschaft und Arbeitszeitmodelle. HR-IT für Systeme, Schnittstellen und Berechtigungen. Und Datenschutz plus Arbeitnehmervertretung, von Anfang an, nicht zur Abnahme.
Auf Umsetzungsseite braucht es die HCM-Fachberatung, die technische Migrations- und Datenkompetenz und eine Projektsteuerung.
Was in fast allen Projekten fehlt, ist eine sechste Rolle: jemand, der zwischen diesen Welten übersetzt. Der Payroll-Experte spricht in Lohnarten und Rechenregeln. Der Berater spricht in Objekten und Releases. Beide sind fachlich exzellent und reden trotzdem aneinander vorbei. Diese Lücke kostet in großen Projekten mehr Geld als jeder technische Fehler.
Zwei kompakte Bausteine statt eines großen Sprungs. Wir nennen sie Health Check und H4S4-Assessment. Der Health Check dauert fünf bis fünfzehn Beratertage, das H4S4-Assessment acht bis fünfzehn, je nach Größe und Komplexität des Systems. Der Inhalt ist bewusst schmal und entscheidungsorientiert.
Der Health Check nimmt den Bestand auf: Wie viel Eigenentwicklung steckt tatsächlich in Abrechnung und Zeitwirtschaft? Und was davon ist noch aktiv? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter einer Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch?
Das H4S4-Assessment baut darauf auf. Wir zeichnen die Prozesslandkarte inklusive Schnittstellen und angrenzender Systeme. Wir sichten die technisch abgebildeten Betriebsvereinbarungen im Detail. Wir bewerten die Optionen (H4S4, SuccessFactors, hybrid, Auslagerung) gegen die konkrete Ausgangslage, nicht gegen eine Herstellerpräsentation. Und wir übersetzen das in Zielbild, Roadmap, Rollenmodell und ein belastbares Grobbudget.
Das Ergebnis ist ein Dokument, mit dem ein Unternehmen zwei Dinge kann: intern entscheiden und extern sauber ausschreiben. Und da liegt der eigentliche Hebel. Der teuerste Teil einer Migration ist nicht die Umsetzung, sondern das Nachjustieren von Annahmen, die am Anfang nie geprüft wurden. Wer ohne diese Klärung startet, bezahlt dieselbe Analyse später. Nur zum Tagessatz eines laufenden Projekts und unter Zeitdruck.
Bewusst als Ergänzung, nicht als Ersatz. Die großen Umsetzungs- und Betriebspartner in diesem Markt verkaufen nicht nur die Migration. Ihr eigentliches Geschäft ist der Betrieb danach, als Application Management oder als komplettes Payroll-Outsourcing. Das Projekt ist für sie der Einstieg in eine dauerhafte Kundenbeziehung. Das ist kein Vorwurf, das ist ihr Geschäftsmodell. Es bedeutet aber, dass niemand auf Kundenseite unabhängig prüft, ob der Zuschnitt des Projekts wirklich zur eigenen Lage passt oder eher zum Standardpaket des Anbieters.
Wir setzen an einer anderen Stelle an: auf der Seite des Kunden, im Fachbereich. Und zwar in drei Phasen. Vor der Ausschreibung helfen wir, die eigenen Anforderungen, Rechenregeln und Betriebsvereinbarungen so zu erfassen, dass daraus ein Lastenheft wird, gegen das ein Umsetzungspartner kalkulieren kann, statt dass der Kunde dessen Standardscope einfach übernimmt. Während der Umsetzung prüfen wir, ob das, was gebaut wird, dem entspricht, was gemeint war. Wir konkurrieren nicht um das Projekt, wir sitzen daneben.
Nach dem Go-live hört unsere Aufgabe nicht auf. Wenn der Betrieb an einen externen Partner geht, bleibt die Frage, ob der Kunde noch versteht, was in seinem eigenen System passiert, oder ob das Wissen komplett zum Betreiber abwandert. Wir bleiben als unabhängige Instanz, die Service-Level-Vereinbarungen und Verträge mit dem Betreiber im Sinne des Kunden mitprüft, die eigenen Rechenregeln dokumentiert hält und bei künftigen Change Requests wieder zwischen Fachbereich und Betreiber übersetzt.
Das klingt weniger spektakulär als eine Migration, adressiert aber die häufigste Ursache für Budgetüberschreitungen. Projekte dieser Größe scheitern selten an fehlender technischer Kompetenz. Sie scheitern an Anforderungen, die zu unscharf beschrieben waren, an Entscheidungen, die niemand getroffen hat und an der Annahme, dass der andere schon verstanden hat, was gemeint war. Das ist der Punkt, an dem wir den größten Unterschied machen: als Managementberatung mit IT-Verständnis, die Prozesse und Systeme gleichzeitig lesen kann, während des Projekts und danach.
Fünf Dinge, die unabhängig von der Zielarchitektur sinnvoll sind.
Das ist übrigens das beste Argument gegenüber der Geschäftsführung: Die Migration ist nicht das Ziel. Sie ist die Voraussetzung.
Wie sich diese Muster in anderen SAP-Transformationen zeigen, lesen Sie im Interview mit Frank Westendorf zur SAP S/4HANA Migration.
Das Gesundheitsamt des Kreises Nordfriesland ist für die gesundheitliche Versorgung und den Schutz der Bevölkerung zuständig: vom Infektionsschutz über den Kinder- und Jugendgesundheitsdienst bis zur Hygiene- und Trinkwasserüberwachung. Digitalisierung, IT-Sicherheit, Datenschutz und KI verändern diese Arbeit spürbar. Es fehlte ein Format, das die digitale Transformation praxisnah vermittelt und die Mitarbeiter aktiv in den Wandel einbindet.
Ziel des Projekts war es, den digitalen Reifegrad im Gesundheitsamt zu steigern und eine tragfähige Grundlage für den weiteren Transformationsprozess zu schaffen. Die Mitarbeiter sollten digitale Kompetenzen für ihren Arbeitsalltag aufbauen und für IT-Sicherheit und Datenschutz sensibilisiert werden. Darüber hinaus wollte der Kreis Nordfriesland die Akzeptanz und Veränderungsbereitschaft in der Organisation stärken und die Mitarbeiter aktiv in den digitalen Wandel einbinden.
Um Digitalisierung erlebbar zu machen und Mitarbeiter aller Bereiche einzubinden, setzte man auf ein
interaktives Veranstaltungsformat anstatt klassischer Schulungen. Consileon begleitete das Projekt „DigiTag“ in vier Schritten: Analyse: Ermittlung der Bedarfe durch Interviews, Umfragen und Workshops.
Konzeption: Entwicklung eines maßgeschneiderten, praxisnahen Veranstaltungskonzepts. Umsetzung: Durchführung des DigiTags mit Vorträgen, interaktiven Formaten und Sessions zu digitalen Verwaltungslösungen. Aktivierung: Handouts, Poster und Giveaways zur Steigerung von Sichtbarkeit, Beteiligung und Austausch.
Der DigiTag führte zur nachhaltigen Stärkung der digitalen Kompetenzen von rund 170 Mitarbeitern aus allen Organisationseinheiten. Die Teilnehmer erhielten praxisnahe Einblicke in die KI-gestützte Dokumentenprüfung, Fachanwendungen und digitale Verwaltungsdienste. Gleichzeitig wurde das Bewusstsein für IT-Sicherheit und Datenschutz geschärft. Die vermittelten Inhalte lieferten konkrete Impulse, die sich direkt in den Arbeitsalltag übertragen lassen, z. B. die effiziente Nutzung von Videokonferenzen, Arbeit mit wiederkehrenden Textbausteinen oder die Sensibilisierung für Phishing und unsichere Datenverarbeitung. So stärkte der DigiTag die Akzeptanz für digitale Veränderungen im Gesundheitsamt.
Drei Faktoren waren für den Projekterfolg entscheidend: Der partizipative Ansatz band die Mitarbeiter frühzeitig ein und machte sie zu Mitgestaltern des digitalen Wandels. Die Praxisnähe sorgte dafür, dass die Inhalte greifbar waren und sich direkt auf den Arbeitsalltag übertragen ließen. Die methodische Kompetenz und Erfahrung im Change Management gaben dem Projekt Struktur, von der Analyse bis zur Aktivierung.
Die im Projekt entwickelten Inhalte und Formate bilden eine belastbare Grundlage, um begonnene Maßnahmen wie Schulungen zu digitalen Themen oder den Ausbau von Austauschformaten zwischen den Fachbereichen gezielt weiterzuführen und auszubauen. Die Impulse zu digitalen Kompetenzen, IT-Sicherheit und KI-Anwendungen will das Gesundheitsamt nun vertiefen und fest in den Arbeitsalltag integrieren. Ergänzende Workshop- und Austauschformate sollen die Digitalisierung Schritt für Schritt in der Organisation verankern.
Der Flughafen Köln/Bonn ist einer der größten Verkehrsflughäfen Deutschlands und ein zentraler Knotenpunkt für Passagiere und Fracht. Anfang 2025 übernahm er die Steuerung der Passagier- und Gepäckkontrollen – eine strategisch wichtige Aufgabe, die zuvor bei der Bundespolizei lag. Damit begann eine neue Phase mit mehr Verantwortung und Steuerungskompetenz. Die zentrale Herausforderung bestand darin, die neue Steuerungsverantwortung strukturiert, transparent und wirksam vorzubereiten und umzusetzen.
Im Mittelpunkt stand der Aufbau einer leistungsfähigen Steuerungs- und Organisationsstruktur für die reibungslose Durchführung der Passagier- und Gepäckkontrollen. Dazu mussten klare Planungs-, Reporting- und Risikoprozesse etabliert, Verantwortlichkeiten neu definiert und die Zusammenarbeit zwischen Betrieb, Technik, Sicherheit, Verwaltung, Bundespolizei und Dienstleistern neu organisiert werden. Zudem galt es, den Change-Prozess aktiv zu gestalten und den Übergang in den operativen Regelbetrieb – bei laufendem Flugbetrieb und mit nur acht Monaten Vorlauf – erfolgreich zu begleiten.
Consileon stellte die Leitung des Projektmanagement Office (PMO) und unterstützte den Flughafen mit Struktur, Methodik und Kommunikationsstärke. In enger Abstimmung mit dem Kunden wurden Rollen, Entscheidungswege und Kommunikationsstrukturen festgelegt. Das PMO implementierte einheitliche Standards für Berichterstattung, Risiko- und Meilensteinmanagement. Dabei kam ein hybrides Projektvorgehen zum Einsatz, eine pragmatische Kombination aus klassischem Projektmanagement und agilen Werkzeugen. Ein besonderer Fokus lag auf den Menschen: Durch gezielte Workshops, Moderation und transparente Kommunikation gelang es, alle Stakeholder auf gemeinsame Ziele auszurichten und den Übergang in den neuen Regelbetrieb reibungslos zu gestalten.
Der Fokus liegt nun auf der Prozessoptimierung und der Verankerung bewährter Projektmanagement-Elemente in der Linienorganisation. Zudem werden Reporting und Kommunikation weiter digitalisiert und Kompetenzen im Projektund Change-Management gezielt ausgebaut. Die neue operative Souveränität bildet den Grundstein für mehr Effizienz, Servicequalität und Resilienz im laufenden Betrieb und stärkt die Wettbewerbsfähigkeit des Flughafens im nationalen und internationalen Vergleich.
In der August-Ausgabe der Fachzeitschrift Pharma Relations steht die Frage im Fokus, wie Unternehmen im Gesundheitswesen dem digitalen Wandel nicht nur begegnen, sondern ihn aktiv gestalten können. In einem Interview sprechen Vertreterinnen und Vertreter der Consileon-Gruppe über zentrale Erfolgsfaktoren der digitalen Healthcare-Transformation – mit besonderem Augenmerk auf Change Management, digitale Innovation und regulatorische Anforderungen.
Im Gespräch geben Susanne Jurasovic, Partnerin bei Consileon DX (ehemals Geschäftsführerin der Lüdke + Döbele GmbH), sowie Dr. Peter Göbel, Associate Partner bei Consileon und Healthcare-Spezialist, Einblicke in die Herausforderungen ihrer Kunden und wie sie diesen mit einem integrierten, menschenzentrierten Ansatz begegnen. In gemeinsamen Healthcare-Projekten bündeln sie ihre Erfahrungen, um bestmögliche Ergebnisse zu erzielen.
Im Interview betonen beide, dass erfolgreiche Transformation kein rein technisches Projekt ist. Vielmehr braucht es eine ganzheitliche Strategie, die digitale Lösungen mit der richtigen Kommunikationskultur und einer konsequenten Change-Begleitung verbindet. Gerade im komplexen Umfeld des Gesundheitswesens mit seinen sensiblen Daten und regulatorischen Anforderungen ist das entscheidend.
„Veränderung gelingt nur, wenn die Mitarbeitenden den Sinn dahinter erkennen – keine Schulung führt zum Erfolg, wenn das Mindset nicht stimmt“, betont Susanne Jurasovic. Diese Haltung prägt den Ansatz der Consileon DX, bei dem der Mensch stets im Zentrum digitaler Innovation steht.
Auch Dr. Peter Göbel macht deutlich: „Die Digitalisierung ist das größte Gestaltungsmittel im Gesundheitswesen. Doch technische Lösungen müssen im Umgang mit sensiblen Daten vor allem sicher und compliant arbeiten.“ Consileon kennt die spezifischen Herausforderungen des Gesundheitswesens und begleitet Akteure der Branche mit fundierter Regulatorik-Expertise und IT-Kompetenz.
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Das Consileon Regulatorik-Radar unterstützt Unternehmen im Gesundheitswesen bei der Einhaltung und Umsetzung regulatorischer Anforderungen. Ein Anwendungsbeispiel ist die Einhaltung der Qualität, Integrität und Rückverfolgbarkeit von Arzneimitteln entlang der gesamten Lieferkette bei Pharmaunternehmen; die Einhaltung der Good Distribution Practice (GDP) Guidelines. Dabei übernimmt die KI die automatisierte Überprüfung von Dokumenten, Prozessen und Lieferketten auf GDP-Konformität, unabhängig von Sprache oder Format. Dank erprobter Branchenexpertise, kombiniert mit moderner KI-Qualitätssicherung, ermöglicht die Lösung effiziente, transparente Audits mit einem klaren „Ampel“-System für den Compliance-Status und reduziertem Aufwand für Auditoren.
Pharma Relations ist das führende deutschsprachige Magazin für Pharma-Marketing und Healthcare-Kommunikation. Monatlich informiert Pharma Relations die Top-Entscheider über Medien und Märkte, berichtet über Politik und Personalien, präsentiert Trends und Tendenzen.
Projektteams bewegen sich in einem kommunikativen Spannungsfeld. Einerseits wird Offenheit und Transparenz erwartet, intern wie extern. Andererseits zeigen sich im Alltag klare Grenzen. Teammitglieder zögern, Kritik offen zu formulieren, um die interne Gruppendynamik nicht zu stören und um nach außen hin zu anderen Organisationseinheiten Geschlossenheit und Einigkeit zu demonstrieren.
Diese widersprüchlichen Anforderungen – bekannt als Double Bind (ein Konzept von Gregory Bateson) – zwischen Offenheit und Verschwiegenheit lassen sich nicht eindeutig auflösen. Sie sind strukturell bedingt und damit Teil der Realität von Teamkommunikation.
Wer mit Teams arbeitet, sollte verstehen, dass viele Kommunikationsprobleme keine individuellen Fehler sind, sondern Ausdruck dieser Spannungsverhältnisse. Entscheidend ist, kreative und produktive Wege zu finden, um konstruktiv mit diesen Widersprüchen umzugehen.
Projekte profitieren vom Austausch, wobei jede Information jederzeit weitergegeben werden kann. Gerade in komplexen Vorhaben entstehen schnell Spannungen zwischen dem Wunsch nach Transparenz und der Notwendigkeit zur Zurückhaltung. Diese Spannung ist kein Ausnahmefall, sondern strukturell angelegt.
Ein gängiges Szenario ist, dass Angestellte im Projekt tätig sind, jedoch weiterhin mit ihrer Abteilung bzw. Linie in Verbindung stehen oder dorthin zurückkehren. Diese ist interessiert am Projektfortschritt, nicht zuletzt, weil die Ergebnisse spätere Arbeitsprozesse betreffen. Gleichzeitig sind manche Informationen im Projekt bisher nicht entscheidungsreif oder offiziell abgestimmt. Die betroffenen Mitarbeiter geraten in einen Loyalitätskonflikt, denn sie wissen mehr, dürfen aber nicht alles teilen.
Ein weiteres Spannungsfeld entsteht, wenn z. B. Teilprojektleitungen offiziell berichten sollen, gleichzeitig aber Mitarbeiter direkt von außen angesprochen werden. Werden dabei Vorabinformationen geteilt, kann das die Rolle der Leitung untergraben, Vertrauen stören und zu widersprüchlichen Botschaften führen. Die Folgen sind Unsicherheit, widersprüchliche Botschaften und das Risiko, dass Aussagen im Sinne einzelner Interessen strategisch ausgelegt werden.
Sowohl Stakeholder als auch Projektteams haben nachvollziehbare Interessen. Doch ohne klare Absprachen, wie mit Informationen umgegangen wird, drohen Missverständnisse, Drucksituationen oder der Verlust von Steuerbarkeit. Es geht nicht um ein „entweder oder“, sondern um die bewusste Gestaltung eines Spannungsfelds, das viele Projekte begleitet.
Diese Beispiele zeigen, dass die Spannung zwischen Transparenz und Zurückhaltung kein individuelles Fehlverhalten ist, sondern Ausdruck struktureller Dynamiken im Projektalltag. Sie lässt sich nicht vollständig auflösen, wohl aber gestalten.
Wie kann also mit der kommunikativen Spannung konstruktiv umgegangen werden? Transparenz erfordert nicht nur den Willen zur Offenheit, sondern auch passende Strukturen, klare Rollen und ein bewusstes Abwägen. Unsere Lösungsansätze zielen darauf ab, Teams in solchen Situationen Orientierung zu geben und Kommunikation gezielt steuerbar zu machen.
Transparenz lässt sich nicht einfach verordnen, sie benötigt Struktur, Klarheit und ein gutes Gespür für Timing. Genau hier setzen unsere Lösungsansätze an: Sie helfen Teams, in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben, ohne dabei Vertrauen oder Verbindlichkeit zu verlieren.
Drei Hebel haben sich dabei in der Praxis bewährt:
Teams benötigen klare Kommunikationsstrukturen, insbesondere im Umgang mit sensiblen Informationen. Entscheidend ist, dass geregelt ist, wer welche Inhalte wann und in welchem Rahmen adressiert. Klare Austauschformate, definierte Schnittstellen und regelmäßige Reflexionsräume sorgen dafür, dass wichtige Informationen fließen, ohne dabei alle Dämme brechen zu lassen. Besonders wirksam sind Kommunikationsformate, die sowohl Überblick geben, als auch Raum für Unsicherheiten lassen.
Jeder sollte wissen, wofür er spricht und was er (noch) nicht weitergeben kann. Es ist nicht nötig, dass jeder alles weiß. Klare Kommunikationsrollen – nach innen und außen – helfen, Missverständnisse zu vermeiden und sensible Informationen zu schützen.
Ebenso wichtig ist es, Linienmitarbeiter frühzeitig einzubinden. Ihre Perspektive ist oft der Schlüssel zu einer realistischen Ressourcenplanung und zur Akzeptanz von Entscheidungen.
Nicht alle Informationen lassen sich zu jedem Zeitpunkt offenlegen. Entscheidend ist, wie mit diesen Grenzen umgegangen wird: Wer nachvollziehbar kommuniziert, warum bestimmte Inhalte (noch) vertraulich sind, schafft Vertrauen trotz begrenzter Offenheit. Eine bewusst gestaltete Kommunikationskultur, mit definierten Feedbackformaten, moderierten Austauschprozessen und klaren Regeln im Umgang mit sensiblen Themen, unterstützt eine verantwortungsvolle Balance zwischen Transparenz und notwendiger Zurückhaltung.
Die Spannung zwischen Transparenz und Intransparenz ist kein Problem, das sich vollständig auflösen lässt, wohl aber ein Feld, das aktiv gestalten werden kann. Entscheidend ist, Kommunikation nicht dem Zufall zu überlassen: Klare Strukturen, definierte Rollen und eine bewusst gestaltete Kommunikationskultur helfen Teams dabei, auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Wer die Paradoxie erkennt und sie nicht als Störung, sondern als gestaltbares Spannungsfeld versteht, schafft die Grundlage für tragfähige Zusammenarbeit – auch (und gerade) im Wandel.
Quelle: Torsten Groth & Gerhard Krejci: Teams | Paradoxe Anforderungen
Karlsruhe, 30. April 2025: Zum 1. Mai 2025 wird die Lüdke + Döbele GmbH vollständig in die Consileon Digital Xperience GmbH (Consileon DX) integriert. Beide Unternehmen sind Teil der Consileon-Gruppe. Mit dem Zusammenschluss entsteht ein starkes Kompetenzzentrum, das strategische Unternehmensberatung, Change-Management sowie nutzerzentrierte digitale Produktentwicklung in einem Portfolio bündelt.
Die Lüdke + Döbele GmbH hat sich seit ihrer Gründung im Jahr 2004 einen Namen als Transformationsbegleiterin gemacht, insbesondere in stark regulierten Branchen wie dem Gesundheitswesen. Im Zentrum stehen agile Transformation, Kulturwandel, Führungskräfteentwicklung sowie die Begeisterung von Mitarbeitern für neue Wege und Denkweisen. Mit innovativen Formaten wie Virtual Reality Trainings hat das Unternehmen Maßstäbe in der Veränderungskommunikation gesetzt. Mit der Integration in die Consileon DX werden diese Stärken konsequent weiterentwickelt und erweitert.
Consileon DX vereint künftig den Auf- und Ausbau von Corporate Start-ups und digitalen Units, UX-/UI-Design und agile Produktentwicklung mit strategischer Beratung für digitale Transformation. Die Entwicklung und Umsetzung von Kommunikations- und Change-Strategien sowie Leadership Enablement und kulturelle Transformation runden das Leistungsportfolio ab.
Wolfgang Werner, Geschäftsführer von Consileon DX, erläutert: „Die digitale Transformation gelingt nicht allein durch die Entwicklung und Implementierung technologischer Innovationen. Ebenso wichtig ist es, Menschen mitzunehmen, Kommunikationsstrategien gezielt einzusetzen und Führung neu zu denken. Wir freuen uns, nun unser Kompetenz- und Leistungsspektrum zu erweitern, um genau diese Verbindung zu schaffen.“
Susanne Jurasovic, Gründerin und Geschäftsführerin von Lüdke + Döbele, ergänzt: „Unsere Begeisterung für Veränderung bleibt, unsere Möglichkeiten wachsen. Als Consileon DX bieten wir unseren Kunden ein ganzheitliches Portfolio, von der Strategieentwicklung über die nutzerzentrierte Umsetzung bis zur nachhaltigen Verankerung von Veränderungen.“
Durch die Verschmelzung entsteht ein interdisziplinäres Team, das Organisationen ganzheitlich durch die digitale Transformation begleitet – menschlich, methodisch und technologisch.
Über Lüdke + Döbele
Die Lüdke + Döbele GmbH wurde 2005 von Marion Lüdke und Susanne Jurasovic (ehemals Döbele) gegründet und ist seit 2017 Teil der Consileon-Gruppe. Als Berater, Coach und Sparringpartner begleitet Lüdke + Döbele Führungskräfte, Teams und ganze Unternehmen bei Change-Prozessen. Dabei unterstützt das Beratungsunternehmen bei Themen wie agiler Transformation, Kulturentwicklung, Teamtrainings und -buildings, Führungskräfteentwicklung und neuen Kommunikationswegen wie z.B. Virtual Reality. Weitere Informationen zu Lüdke + Döbele unter www.luedke-dobele.de.
Über Consileon DX
Die Consileon DX GmbH ist eine Digitalagentur, die auf langjährige Erfahrungen im Aufbau von Start-ups nach der Lean-Startup-Methode sowie im Systemoberflächen- und Interaktionsdesign (UI, UX) zurückblickt. Seit 2022 zur Consileon-Gruppe gehörend, bietet die Consileon DX heute drei Kernleistungen an: Kreation, Aufbau von Corporate Start-ups, digitalen Units sowie Produktkonzeption und- spezifikation. Weitere Informationen zu Consileon DX unter www.consileondx.com.