Ob neue Softwareeinführung, Cloud-Migration oder ein umfassendes Digitalisierungsprogramm – IT-Projekte gehören heute zum Alltag vieler Unternehmen. Doch die Erfolgsquote bleibt oft hinter den Erwartungen zurück. Studien zeigen: Ein erheblicher Teil von IT-Projekten verfehlt die gesteckten Ziele oder sprengt den geplanten Zeit- und Budgetrahmen.
Die Gründe liegen dabei selten in der Technik. Häufig sind es organisatorische und kommunikative Defizite, die Projekte ins Straucheln bringen. Typische Ursachen sind:
Das Ergebnis: Teams arbeiten aneinander vorbei, wichtige Entscheidungen verzögern sich, und der Projektnutzen bleibt hinter den Erwartungen zurück.
Garantien gibt es im IT-Projektmanagement nicht – zu viele externe Faktoren spielen hinein. Doch es gibt klare Erfolgsfaktoren, die in nahezu allen Projekten erkennbar sind, die ihre Ziele erreichen:
Erfolgreiche Unternehmen schaffen außerdem ein Umfeld, das Projekte nicht nur duldet, sondern aktiv fördert: Teams erhalten Vertrauen, Entscheidungsspielräume und die Chance, aus Fehlern zu lernen.
Genau hier setzt Consileon an. Wir kombinieren IT-Kompetenz, langjährige Projekterfahrung und methodische Flexibilität, um Ihre Vorhaben zum Erfolg zu führen.
Unsere Experten begleiten Sie von der Zieldefinition über die Planung und Umsetzung bis zur Nachbereitung. Dabei setzen wir auf eine enge Abstimmung mit allen Stakeholdern, realistische Planung und ein strukturiertes Vorgehen – immer mit dem Geschäftsnutzen im Blick.
Ob klassisches Vorgehensmodell, agile Methoden oder hybride Ansätze: Wir wählen mit Ihnen das passende Modell, berücksichtigen Ihre Organisation und sorgen dafür, dass Projekte transparent, effizient und nachhaltig umgesetzt werden.
Viele IT-Projekte scheitern nicht, weil sie technisch zu anspruchsvoll sind, sondern weil Kommunikation, Ziele und Methodik nicht sauber aufeinander abgestimmt sind. Erfolgreiches IT-Projektmanagement bedeutet daher: klare Strukturen schaffen, methodisch konsequent arbeiten und den Nutzen in den Mittelpunkt stellen.
Mit Consileon an Ihrer Seite profitieren Sie von einem interdisziplinären Team aus Projektmanagern, Business-Analysten, IT-Architekten, Branchenexperten und Entwicklern. Gemeinsam sorgen wir dafür, dass Ihre IT-Projekte termingerecht, im Budgetrahmen und mit messbarem Geschäftsnutzen realisiert werden.
Am 25. Juni 2025 fand unser Webinar zum Thema „KI-gestützte Audits und Prüfungen für Versicherer“ statt, mit großem Interesse und reger Beteiligung. Über 60 Minuten diskutierten Expertinnen und Experten aus dem Versicherungsumfeld mit uns darüber, wie KI-basierte Lösungen die täglichen Herausforderungen in der regulatorischen Prüfungspraxis wirkungsvoll unterstützen können.
Im ersten Teil des Webinars gaben Dr. Michael Reich und Sebastian Wagmann einen Überblick über aktuelle Entwicklungen im regulatorischen Umfeld, insbesondere über die Auswirkungen der DORA-Verordnung und weiterer Regulierungen auf die Prüfprozesse in Versicherungen und Finanzunternehmen.
Mit dem Consileon Regulatorik-Radar, einer Lösung auf Basis von Large Language Models (LLMs), zeigten wir praxisnah, wie umfangreiche Dokumente wie Verträge, Arbeitsanweisungen oder Organisationsrichtlinien automatisiert und regelbasiert geprüft werden können, unabhängig von Format und Sprache.
Ein Höhepunkt des Webinars war die Live-Demonstration des Regulatorik-Radars anhand einer Vertragsprüfung auf DORA-Konformität. Daran schloss sich eine angeregte Fragerunde an, in der zahlreiche Teilnehmende gezielte Fragen zur Weiterentwicklung, zum Einsatzmodell und zur Qualitätssicherung der Lösung stellten.
1. Wie kommen neue regulatorische Anforderungen in das Regulatorik-Radar?
Die regulatorischen Anforderungen können über ein Content Management System durch unsere Admins verwaltet werden. Die Ermittlung der Anforderungen bei der Integration neuer Regulatorik wird initial durch ein KI-Analyse-Tool bewerkstelligt, welches ebenfalls von Consileon entwickelt wurde. Im Zweiten Schritt führt ein Regulatorik-Fachexperte eine Qualitätssicherung der Ergebnisse durch. Anschließend werden die Anforderungen in die Software geladen. Gemeinsam mit dem Kunden können abschließend noch Änderungen, wie Wortwahl-Anpassungen oder die Integration von Sonderfragen, durchgeführt werden.
2. Welche Regelwerke sind aktuell verfügbar und welche werden bald integriert?
Bereits verfügbar sind DORA (mehrere Teilbereiche wie Vertragsprüfung, Informationsregister, Richtlinienprüfung), NIS2 (für kritische Institutionen außerhalb des Finanzsektors) und GDP (Good Distribution Practice im Pharmabereich). Die Integration der Regelwerke EU AI-Act, SfO-Geldwäsche-Prüfung (AMLD, GWG etc.), ISO 27001, MaRisk mit Fokus auf IKS (Interne Kontrollsysteme) und CSRD ist in Vorbereitung. Zusätzlich sind kundenspezifische Entwicklungen jederzeit möglich.
3. Kann der Funktionsumfang individuell erweitert werden?
Ja, es besteht stets die Möglichkeit, bei Bedarf auch individuell gewünschte Features zu entwickeln oder neue Regularien in unsere Software einzubinden. Unsere Software wird stetig mit einem agilen Team aus Entwicklern, KI-Spezialisten und Fachexperten weiterentwickelt.
4. Wie werden die Daten verarbeitet und gespeichert?
Alle Daten die das Regulatorik Radar verarbeitet, werden in Europa (standardmäßig MS Azure) gehostet. Höchste Datensicherheitsstandards sind für Consileon hierbei eine Selbstverständlichkeit. Das Hosting sowie die Verarbeitung der Daten werden immer zuvor mit dem Kunden hands-on abgestimmt und im Rahmen einer AVV vertraglich festgehalten. Eine Bereitstellung der Software als On-Premise-Lösung ist möglich.
5. Sind die KI-Modelle flexibel anpassbar?
Ja, es besteht die Option, die KI-Modelle der Software zu tauschen. Unser Entwicklerteam prüft regelmäßig neue KI-Modelle mithilfe unserer Qualitätsprüfungs-Software Lighthouz AI. Somit ist unser KI-Agenten-Modell stets auf dem neuesten Stand der Technik und optimal abgestimmt. Es besteht jedoch auch die Möglichkeit, eine Modellkonfiguration nach Kundenwunsch vorzunehmen. Bitte beachten Sie jedoch, dass hierzu zunächst eine Qualitätsevaluierung durchgeführt werden muss, um bestmögliche Ergebnisse garantieren zu können.
Das durchweg positive und konstruktive Feedback der Teilnehmenden hat gezeigt, dass der fachliche Tiefgang des Webinars genau die Bedürfnisse der Zielgruppe getroffen hat. In der Diskussion wurden nicht nur Fragen geklärt, sondern auch wertvolle Impulse zur Weiterentwicklung des Tools gegeben, etwa zur Weiterentwicklung des Informationsregisters oder zur Integration zusätzlicher regulatorischer Anforderungen wie dem EU AI Act, CSRD oder ISO 27001.
Sprechen Sie mit uns. Wir zeigen Ihnen gerne, wie KI Ihre regulatorischen Prüfprozesse effizienter, sicherer und zukunftsfähig macht.
Clearstream räumt sein deutsches Zentralverwahrermodell auf, um Settlements effizienter und kostengünstiger zu gestalten. Das Projekt „Unified for New Opportunities“ (kurz: UNO) ist eine Initiative von Clearstream, mit dem Ziel, möglichst viele Wertpapiere T2S-fähig zu machen, den europäischen Wertpapierhandel auf die Abwicklungsdauer von einem Tag (T+1) zu verkürzen und somit Finanzgeschäfte effizienter, sicherer und nachhaltiger zu gestalten. Project UNO kann für Ihr Unternehmen zum Booster der digitalen Transformation werden. Consileon unterstützt Sie dabei gerne ganzheitlich.
Zur besseren Verständlichkeit sind alle kursiven Fachbegriffe im Abkürzungsverzeichnis am Ende des Beitrags definiert.
Das CSDR-Refit erlaubt Zentralverwahrern erstmals, banknahe Dienstleistungen auszulagern und hat damit den regulatorischen Raum für innovative Modelle wie Project UNO geschaffen. Dringender Handlungsbedarf entsteht zugleich durch die Doppelstruktur aus CEU und 6-series -Konten: Medienbrüche, redundante Stammdaten und schubweise Liquiditätsabflüsse treiben die Betriebskosten nach oben. Hier setzt Project UNO an.
Clearstream hat den Zeitplan klar vorgegeben: Bis November 2026 muss jedes Institut ein sogenanntes CBL-Konto – also ein Verwahrkonto bei Clearstream Banking Luxembourg, dem internationalen Zentralverwahrer der Clearstream-Gruppe – benennen. Im Januar 2027 beginnt eine automatische Zwangsmigration aller Wertpapierbestände, die sich zu diesem Zeitpunkt noch auf alten 6-series-Konten befinden. Ab März 2027 wird das 6-series-Kontensystem endgültig abgeschaltet.
UNO verfolgt ein klares Ziel: ein einziges, harmonisiertes CEU-Konto für alle Euro-Wertpapiertransaktionen, die über das europäische Abwicklungssystem T2S abgewickelt werden können. Ergänzend dazu wird ein verknüpftes CBL-Konto genutzt – für alle anderen Geschäfte wie Transaktionen in Fremdwährungen, Wertpapiere außerhalb von T2S oder Vorgänge im Zusammenhang mit Kreditvergaben. 1
Damit wird eine seit Jahrzehnten bestehende Schwachstelle behoben: Bisher mussten Institute zwischen zwei verschiedenen Kontostrukturen unterscheiden: den klassischen CEU-Konten mit vierstelligen Nummern für den deutschen Markt und den internationalen 6-series-Konten mit sechsstelligen Nummern für grenzüberschreitende Geschäfte. Diese Trennung führte zu Medienbrüchen und ineffizienten Prozessen.
Mit der Umstellung auf eine einheitliche Kontostruktur kann CEU seine Banklizenz zurückgeben, da künftig keine banktypischen Dienstleistungen wie Kreditvergabe mehr nötig sind. Dadurch wird auch das sogenannte regulatorische Kapital verringert, also die Menge an Eigenkapital, die CEU bisher vorhalten musste, um gesetzliche Anforderungen zu erfüllen.
Stattdessen übernimmt CBL eine neue Rolle als zentrale Plattform für Bankdienstleistungen innerhalb der Gruppe. Dank seiner Größe als internationaler Zentralverwahrer kann CBL grenzüberschreitende Zahlungen in verschiedenen Währungen (Multi-Währungs-Settlement) sowie Kredite effizient für alle verbundenen Marktteilnehmer abwickeln.
Das CSDR-Refit war der entscheidende Türöffner, da sie erstmals das Delegieren banknaher Dienstleistungen an einen zweiten CSD – also einen anderen Zentralverwahrer – erlaubt.2
Herzstück der Transformation ist die erweiterte CEU-CBL-Gateway-Verbindung: Diese neue technische Infrastruktur sorgt dafür, dass Anweisungen für Transaktionen in Fremdwährungen (nicht in Euro) automatisch und ohne Verzögerung von CEUan CBL weitergeleitet werden. Dabei kommen internationale Datenformate nach dem Standard ISO 20022 zum Einsatz – ein einheitliches Format für Finanznachrichten, das weltweit einen reibungslosen Datenaustausch ermöglicht.
Dank dieser vollautomatisierten Prozesse bleibt die sogenannte STP-Quote (Straight-Through Processing) hoch – das bedeutet, dass Transaktionen ohne manuelle Eingriffe abgewickelt werden. Risiken durch Verzögerungen oder fehlerhafte manuelle Dateneingaben entfallen damit vollständig.
Neu ist auch die Erweiterung der NCSC-T-Klassifizierung für Wertpapiere – eine technische Einstufung, die es ermöglicht, bestimmte Wertpapiere, die bisher außerhalb des europäischen Abwicklungssystems („off-platform“ = nicht über T2S abgewickelt) gelagert waren, jetzt über das zentrale europäische System T2S abzuwickeln. Das bringt einen wichtigen Vorteil mit sich: Es ermöglicht eine Abwicklung in Zentralbankgeld, das als besonders sicher, stabil und risikoarm gilt.
Das Ganze mündet im OneClearstream-Standard: Einheitliche Nachrichtenformate, harmonisierte Asset-Servicing-Prozesse und ein durchgängiger Steuer-Workflow ersetzen Legacy-Formate aus beiden Welten. Das Ergebnis: weniger Schnittstellen, höherer Automatisierungsgrad und globale Skalierbarkeit.
Ohne klares Ziel-Account-Design verzögert sich der Schnittstellenumbau. Inkonsistente Mapping-Tabellen (ISIN, Tax-Forms, SSIs) provozieren Abwicklungsbrüche. Unterschätzter Testaufwand kann ganze Migrationswellen stoppen. Hinzu kommt eine Überlastung in Fachbereichen, die parallel ISO-20022-Projekte stemmen. Entscheidend sind deshalb vier Hebel: Erstens eine frühe Architekturentscheidung für die Verteilung der Flows auf CEU und CBL, zweitens stringente Master-Data-Governance noch vor Wave 0, drittens eine mehrstufige Test-Orchestrierung nach dem „Shift-left“-Prinzip und viertens ein konsequentes Change-Management mit Schulungen, kompakten Kurzanleitungen („Quick-Reference-Cards“) für den Arbeitsalltag und abgestimmter Kundenkommunikation. Wer diese Erfolgsfaktoren beherzigt, meistert die Migration planbar – und profitiert von Tag 1 an von einem effizienteren, risikoärmeren Post-Trade-Setup.
Die Umstellung auf Project UNO verlangt klare Transparenz über Ihre aktuelle Kontostruktur, einen fundierten Vergleich möglicher Migrationspfade und eine reibungslose technische Umsetzung. Mit unserem bewährten Vorgehensmodell begleiten wir Sie Schritt für Schritt, von der ersten Analyse bis zum Hypercare-Support nach dem Go-live.
Sprechen Sie mit uns – in einem unverbindlichen UNO Readiness Check zeigen wir, wie Sie minimalinvasiv migrieren und gleichzeitig einen echten Vorsprung in Ihrer Digitalen Transformation erzielen.
T+1 (Tage nach Handelstag + 1): Das ist der geplante Wertstellungsstandard. Ein Handel soll ein Tag nach dem Handelstag (T) erfolgen, um effizienter zu sein und Risiko zu vermindern.
CSDR-Refit (Central Securities Depositories Regulation – Refit): CSDR-Refit ist die Aktualisierung der EU-Verordnung für Zentralverwahrer. Sie bringt neue Möglichkeiten zur Auslagerung banknaher Dienstleistungen mit sich. Das ist ein entscheidender Rahmen für Innovationen wie Project UNO.
CEU-Konten: CEU-Konten sind nationale Verwahrkonten, die bei der Clearstream Europe AG in Frankfurt geführt werden und die Abwicklung von Wertpapiertransaktionen innerhalb Deutschlands ermöglichen. Sie orientieren sich an den spezifischen Regeln und Abläufen des deutschen Marktes.
6-series-Konten: Im Gegensatz dazu stehen die 6-series-Konten, die internationale Verwahrkonten innerhalb desselben Systems darstellen. Diese Konten wurden ins Leben gerufen, um grenzüberschreitende Transaktionen über das europäische Target2-Securities (T2S)-System zu ermöglichen.
CBL: Clearstream Banking Luxembourg
T2S: TARGET2-Securities (T2S) ist eine Plattform für die zentrale Abwicklung von Wertpapiergeschäften in der EU
In einem Interview mit den Salzburger Nachrichten schildert Harald Kohlberger, geschäftsführender Gesellschafter der Consileon Österreich, seine Beobachtungen zur aktuellen Entwicklung von Digitalisierungsprojekten in der öffentlichen Verwaltung. Seinen Aussagen zufolge würden derzeit nur wenige neue Vorhaben angestoßen, während bestehende Projekte teilweise pausiert oder gestoppt würden.
Kohlberger weist in diesem Zusammenhang auf die Bedeutung digitaler Technologien und insbesondere von Künstlicher Intelligenz (KI) für eine moderne, effiziente Verwaltung hin. Aus seiner Sicht sei es wichtig, den eingeschlagenen Weg der Digitalisierung konsequent weiterzugehen, um langfristig Effizienzpotenziale zu nutzen und die öffentliche Hand zu entlasten.
Die Consileon-Gruppe konnte in den letzten Jahren gemeinsam mit Partnerunternehmen eine umfangreiche öffentliche Ausschreibung im Volumen von rund 700 Millionen Euro für Digitalisierungsprojekte in Österreich für sich entscheiden. In diesen Projekten kommt unter anderem auch die KI-Expertise von Consileon zum Einsatz: Unsere Lösungen reichen von intelligenten Prozessautomatisierungen über datengetriebene Entscheidungsunterstützung bis hin zu maßgeschneiderten KI-Architekturen für die öffentliche Verwaltung.
Der vollständige Artikel ist am 23. Juli 2025 in der Print- und Online-Ausgabe der Salzburger Nachrichten erschienen.
Deutschland zählt zu den Ländern mit der höchsten Millionärsdichte in Europa und somit auch zu den klaren Spitzenreitern in Bezug auf das Private-Banking-Potential. In den letzten zehn Jahren wuchs das Vermögen im Land mit einer jährlichen durchschnittlichen Wachstumsrate (CAGR) von 3 %1 und der Trend hält an. In den kommenden Jahren wird ein Zuwachs von 14 %2 bei den Millionären erwartet. Der deutsche Markt wird für internationale Private-Banking-Anbieter zunehmend attraktiver. Ob die Liechtensteinische Landesbank3, BNP Paribas4 oder Revolut5 – immer mehr Player drängen in den deutschen Markt.
Für etablierte deutsche Anbieter bedeutet das einen zunehmenden Wettbewerb um vermögende Kunden. Daraus ergibt sich die Notwendigkeit, sich klar zu positionieren, innovativ zu bleiben und neue Zielgruppen strategisch zu erschließen. Doch wie gelingt das in einem Markt, der längst nicht mehr durch klassische Unterscheidungsmerkmale wie Persönlichkeit, Preis oder Treue geprägt ist?
Eine der größten Herausforderungen für deutsche Privatbanken ist die sogenannte „Generationenwende“. Während die heutigen Hauptkunden im Private Banking zur Boomer-Generation zählen und Werte wie Stabilität, Vertraulichkeit und persönliche Betreuung schätzen, hat die nächste Generation andere Werte. Millennials und Gen Z erwarten digitale Angebote, Kostentransparenz, vielfältige, auch nachhaltige Produkte, innovative Investmentmöglichkeiten und echtes Verständnis für ihre individuellen Bedürfnisse.
Der Zeitpunkt, sich darauf einzustellen, ist jetzt. Bis 2030 wird weltweit ein Vermögenstransfer von rund 18 Billionen US-Dollar erwartet. Etwa 3,5 Billionen davon allein in Europa.6 In Deutschland haben bislang nur 39 % der vermögenden Personen einen strukturierten Nachfolgeplan.7 Studien zeigen, dass die Mehrheit der Erben nach dem Vermögensübergang nicht bei den Finanzinstituten ihrer Eltern bleiben. Die Gründe für diesen Wechsel sind neben der Performance auch der Wunsch nach einem breiten Produkt- und Serviceangebot, digitalen Tools, transparenter Kommunikation und dem Zugang zu spezialisierten Beratern für alle Lebenslagen.
Moderne Private-Banking-Konzepte entwickeln sich über das klassische Modell der Geldanlage hinaus. Ob Steuerplanung, Ruhestandskonzepte, Nachfolgeregelungen oder Immobilienfinanzierungen, insbesondere wohlhabende Einzelpersonen sogenannte High-Net-Worth-Individuals (HNWI), erwarten eine 360°-Beratung mit einem festen Ansprechpartner, eingebettet in ein professionelles Netzwerk.
Dabei geht es nicht darum, alle Leistungen selbst zu erbringen. Viel wichtiger ist es, als zentrale Vertrauensinstanz, Verantwortung zu übernehmen und nicht nur zu vermitteln. Doch bislang bietet nur ein Teil der deutschen Privatbanken ein vollumfängliches Leistungsspektrum über die reine Vermögensanlage hinaus an. Die Ergebnisse unserer Analyse von 14 führenden Privatbanken in Deutschland zeichnet ein heterogenes Bild.8 Bei lediglich fünf der untersuchten Banken lässt sich eine vollumfängliche Betreuung, inklusive Vermögens-, Nachlass- und Stiftungsmanagement erkennen.
Gerade einmal die Hälfte der untersuchten Banken wirbt explizit mit Expertise in Erbschaftsangelegenheiten und auch die Steuerplanung geht bei den meisten Banken nicht über die Erbschaftssteuer hinaus. Ein anderes Bild zeigt sich hingegen bei Finanzierungslösungen. Hier bieten immerhin 71 % der Banken entsprechende Leistungen an, etwa zur Immobilien- oder Unternehmensfinanzierung.
Die Analyse macht deutlich, dass das Leistungsbild deutscher Privatbanken noch weit davon entfernt ist, durchgängig ganzheitlich zu sein. Gerade diese Services sind ein wirksames Mittel zur Kundenbindung und eröffnen neue Vertriebsansätze.
Auch beim Thema Digitalisierung besteht Nachholbedarf, insbesondere im Vergleich zum Ausland. Vergleiche zielen oft auf die USA oder die Schweiz ab. Warum nicht einen anderen Blickwinkel einnehmen und die Türkei als Benchmark für Digitalisierung und Private-Banking-Angebote heranziehen? Banken in den USA und der Türkei haben längst hybride Modelle erfolgreich umgesetzt – beispielsweise durch personalisierte Apps, Echtzeit-Portfolioupdates, interaktive Finanz-Coachings und vollständig digitale Kundenreisen 9. Währenddessen konzentrieren sich viele deutsche Anbieter weiterhin auf App-Modernisierungen und Online-Banking-Funktionalitäten.
Dabei steckt die wahre Chance im Aufbau ganzheitlicher digitaler Customer Journeys. Von der personalisierten Kommunikation via Chat oder Video über interaktive Portfoliotools bis hin zum Einsatz von KI zur Analyse von Zielmärkten und zur smarten Kundeninteraktion. Digitale Exzellenz wird zunehmend zum Unterscheidungsmerkmal, gerade für die nächste Generation. Worauf es ankommt, ist ein intelligenter, hybrider Ansatz. Kunden sollen so viel wie möglich digital selbst erledigen können, aber auch jederzeit auf persönliche Beratung Zugriff haben.
Schlussendlich geht es im Private Banking immer darum, einen besonderen Service für die Kunden zu kreieren, der emotionale Nähe schafft. Ein oft unterschätzter Erfolgsfaktor internationaler Banken sind sogenannte Lifestyle-Concierge-Services. Anbieter wie HSBC10 und die Bank of America11 bieten ihren vermögenden Kunden nicht nur Zugang zu exklusiven Events und Luxusreisen, sondern auch persönliche Alltagsunterstützung bei Restaurantreservierungen oder Logistikthemen. Ein hochwertiger Concierge-Service kann die Zufriedenheit steigern und ein entscheidendes Argument bei der Wahl einer Bank sein. Diese Services vermitteln mehr als nur Bequemlichkeit. Sie schaffen emotionale Nähe und binden Kunden über Investment Performance hinaus.
In Deutschland hingegen bleibt dieses Segment bislang weitestgehend unberührt. Keine der analysierten Privatbanken bietet Concierge-Services an.12 Öfter sind diese Services bei Family Offices oder indirekt über Kreditkartenprogramme anzutreffen. Über Partnerschaften oder eigene Concierge-Teams könnten deutsche Banken stärker im Lebensalltag ihrer Kunden präsent sein und so insbesondere junge, vermögende Kunden emotional binden und begeistern.
Ein Blick in andere Märkte zeigt, dass auch unter anderen Rahmenbedingungen innovative Entwicklungen möglich sind. So bietet der türkische Markt bemerkenswerte Beispiele für eine gelungene Kombination aus traditioneller Kundenbindung und innovativer Weiterentwicklung.
Die dortigen Angebote orientieren sich am internationalen Standard. Persönliche Betreuung durch Relationship Manager, individuelle Vermögensverwaltung, Nachfolgeplanung und exklusive Zusatzservices, oft jedoch stark auf lokale Bedürfnisse zugeschnitten. Besonders die Akbank hat mit einem ganzheitlichen Ansatz überzeugt und wurde international für ihre Ultra-High-Net-Worth-Individual (UHNWI)-Services, Next-Generation-Programme und digitalen Lösungen ausgezeichnet.
Die Digitalisierung prägt das türkische Private Banking insgesamt stark. Garanti BBVA13 beispielsweise setzt Maßstäbe mit dem KI-gestützten Assistenten Ugi und dem maßgeschneiderten My-Banker -Programm.14 Hier verbindet die Bank digitale Effizienz durch nahtlose Übergänge, erweitertes digitales Angebot und bevorzugter persönliche Betreuung mit einer menschlichen Komponente. Mobile Apps ermöglichen es heute, fast überall ein Konto zu eröffnen oder Investmententscheidungen ohne Filialbesuch zu treffen. Banken wie Yapı Kredi15 digitalisieren zudem interne Prozesse, um die Kundenbetreuung schneller und effizienter zu machen.16 Relationship Manager arbeiten mit Tablets, Video-Banking und elektronischer Signatur, was das Tempo und die Flexibilität erhöht und insbesondere aus Auditperspektive ganz neue Möglichkeiten bietet.
Insbesondere auf der Produktseite gibt es neue Impulse. Beispielsweise hat die TEB17 eine eigene Plattform für Start-up-Investments und bietet dort vermögenden Kunden leichten Zugang zu lokalen Venture-Capital-Projekten.18 Türkische Banken zeigen sich im Bereich digitaler Assets besonders fortschrittlich. So ist die Akbank mit der Übernahme der Krypto-Börse Stablex19 aktiv geworden, während Garanti BBVA mit einer eigenen Cold-Wallet-App20 in den Markt eingestiegen ist. Beides sind klare Signale an technikaffine HNWIs, dass Zukunftsthemen wie Krypto und digitale Vermögenswerte aktiv aufgegriffen und gestaltet werden.
Der deutsche Private-Banking-Markt steht vor einem Wendepunkt. Generationenwechsel, technologische Erwartungen und der Wunsch nach emotionaler Nähe fordern neue Antworten.
Wer sich künftig durchsetzen will, braucht mehr als gute Produkte und eine traditionsreiche Marke. Gefragt sind hybride Services, ganzheitliche Beratung, digitale Exzellenz und der Mut, aus internationalen Vorbildern zu lernen.
Wer es schafft, diese Elemente zu einem konsistenten Service-Erlebnis zu verbinden, kann sich nicht nur langfristig differenzieren, sondern auch die Loyalität heutiger und künftiger Generationen gewinnen und erhalten.
Consileon unterstützt Sie mit umfassender Expertise, von der strategischen Planung, über die Auswahl passender Anbieter, bis zur Umsetzung neuer strategischer Ausrichtungen oder neuer Produktimplementierungen. Auch die Erstellung und Durchführung von RfP-Verfahren (Request for Proposal) gehört zu unserem Leistungsangebot.
Zögern Sie nicht, uns für ein erstes Gespräch zu kontaktieren. Wir freuen uns darauf, Ihre Zukunft gemeinsam zu gestalten.
Die Verkürzung des Abwicklungszyklus auf T+1 ist längst keine abstrakte Vision mehr. Mit der Veröffentlichung der „High-Level Roadmap to T+1 Securities Settlement in the EU“ am 30. Juni 2025 hat die europäische Finanzindustrie einen entscheidenden Schritt in Richtung Umsetzung gemacht. Die Roadmap markiert den Übergang von strategischer Zielsetzung zu konkreter Handlungsanleitung und stellt damit einen Meilenstein auf dem Weg zu einem effizienteren, resilienteren und wettbewerbsfähigeren Kapitalmarkt dar.
Ein Abwicklungszyklus von T+1 bedeutet, dass Wertpapiertransaktionen bereits am nächsten Geschäftstag nach dem Handel final abgewickelt werden. Das reduziert Risiken, verbessert die Kapitalbindung und stärkt das Vertrauen in die Marktinfrastruktur. Gleichzeitig verkürzt sich das Zeitfenster für operative Prozesse erheblich, was neue Anforderungen an Technik, Organisation sowie Zusammenarbeit stellt und somit die Optimierung stimuliert.
Die nun veröffentlichte Roadmap liefert erstmals eine detaillierte Anleitung für Marktteilnehmer in der EU und im EWR. Sie enthält:
Dabei wird bewusst kein „One-size-fits-all“-Ansatz verfolgt. Die Empfehlungen sind zwar nicht rechtlich bindend, aber sie folgen dem Prinzip „Adhere or Explain“. Wer abweicht, muss dies transparent begründen und Alternativen aufzeigen, um negative Auswirkungen auf andere Marktteilnehmer zu vermeiden.
Die Roadmap deckt ein breites Spektrum an Themen ab, von der Standardisierung von Settlement-Instruktionen über die Automatisierung von Matching-Prozessen bis hin zur Harmonisierung von Cutoff-Zeiten. Besonders hervorzuheben ist der „Operational Timetable“: ein standardisierter Ablaufplan mit definierten Zeitpunkten für alle kritischen Prozessschritte. Er bildet das Rückgrat für eine europaweite Synchronisierung der Abwicklungsprozesse.
Die Umsetzung von T+1 ist mehr als ein regulatorisches Projekt, sie ist ein Transformationsvorhaben, das tief in die IT, Prozesse und Governance von Finanzinstituten eingreift. Die Roadmap macht deutlich: Alle relevanten operativen und regulatorischen Anpassungen müssen frühzeitig identifiziert und adressiert werden. Dabei gilt es, technologische Entwicklungen wie STP, Echtzeitverarbeitung und Datenqualität gezielt zu nutzen.
Als erfahrene Berater und Partner in der Finanzmarkttransformation begleiten wir unsere Kunden bei der Analyse und Planung und kümmern uns auch um die konkrete Umsetzung. Wir bringen mit:
Wir kennen die regulatorischen Anforderungen im Detail und wissen, wie man komplexe Veränderungen pragmatisch und effizient umsetzt. Ob Impact-Analyse, Prozessdesign, IT-Anpassung oder Testmanagement: Wir machen T+1 für morgen machbar. Heute.
Demografischer Wandel und strukturelle Marktveränderungen treffen auf eine zunehmend digitale Kundenerwartung. Die Zahl der aktiven Vermittler sinkt kontinuierlich, Nachfolgeregelungen bleiben oft aus, während Konsolidierung, Plattformökonomie und technologiegetriebene Anbieter das Spielfeld neu ordnen.
Hinzu kommen steigende Anforderungen auf Kundenseite. Versicherte erwarten schnelle, transparente und personalisierte Kommunikation – kanalübergreifend und jederzeit erreichbar. Klassische Vertriebsmodelle geraten dadurch an ihre Grenzen. Sie stoßen an Kapazitätsgrenzen, lassen sich schwer skalieren und bieten nur begrenzte Flexibilität in der Kundenansprache.
Technologische Entwicklungen eröffnen neue Handlungsspielräume. Hybride Betreuungsmodelle, digitale Selfservices und automatisierte Kommunikationsprozesse schaffen Potenziale für eine moderne und resilientere Architektur des Versicherungsvertriebs. Doch der Weg dorthin erfordert strategische Weichenstellungen, von der Kunden- und Vermittlersegmentierung über neue Rollenverteilungen bis zu Investitionen in IT und Dateninfrastruktur.
Wie können Versicherer den Zugang zum Kunden auch in Zukunft sichern? Welche Rolle spielen hybride Betreuungsmodelle, digitale Services und moderne IT-Strukturen dabei? Und wie lässt sich die Zusammenarbeit mit Vermittlern zukunftsfähig gestalten?
Im aktuellen Themendossier „Vertrieb der Zukunft“ der Versicherungsforen Leipzig analysieren Dr. Michael Reich und Martin Ehret, welche Herausforderungen und Chancen sich für Versicherer daraus ergeben und warum es jetzt eine klare strategische Antwort auf die strukturelle Erosion der Vertriebskapazität braucht.
Projektteams bewegen sich in einem kommunikativen Spannungsfeld. Einerseits wird Offenheit und Transparenz erwartet, intern wie extern. Andererseits zeigen sich im Alltag klare Grenzen. Teammitglieder zögern, Kritik offen zu formulieren, um die interne Gruppendynamik nicht zu stören und um nach außen hin zu anderen Organisationseinheiten Geschlossenheit und Einigkeit zu demonstrieren.
Diese widersprüchlichen Anforderungen – bekannt als Double Bind (ein Konzept von Gregory Bateson) – zwischen Offenheit und Verschwiegenheit lassen sich nicht eindeutig auflösen. Sie sind strukturell bedingt und damit Teil der Realität von Teamkommunikation.
Wer mit Teams arbeitet, sollte verstehen, dass viele Kommunikationsprobleme keine individuellen Fehler sind, sondern Ausdruck dieser Spannungsverhältnisse. Entscheidend ist, kreative und produktive Wege zu finden, um konstruktiv mit diesen Widersprüchen umzugehen.
Projekte profitieren vom Austausch, wobei jede Information jederzeit weitergegeben werden kann. Gerade in komplexen Vorhaben entstehen schnell Spannungen zwischen dem Wunsch nach Transparenz und der Notwendigkeit zur Zurückhaltung. Diese Spannung ist kein Ausnahmefall, sondern strukturell angelegt.
Ein gängiges Szenario ist, dass Angestellte im Projekt tätig sind, jedoch weiterhin mit ihrer Abteilung bzw. Linie in Verbindung stehen oder dorthin zurückkehren. Diese ist interessiert am Projektfortschritt, nicht zuletzt, weil die Ergebnisse spätere Arbeitsprozesse betreffen. Gleichzeitig sind manche Informationen im Projekt bisher nicht entscheidungsreif oder offiziell abgestimmt. Die betroffenen Mitarbeiter geraten in einen Loyalitätskonflikt, denn sie wissen mehr, dürfen aber nicht alles teilen.
Ein weiteres Spannungsfeld entsteht, wenn z. B. Teilprojektleitungen offiziell berichten sollen, gleichzeitig aber Mitarbeiter direkt von außen angesprochen werden. Werden dabei Vorabinformationen geteilt, kann das die Rolle der Leitung untergraben, Vertrauen stören und zu widersprüchlichen Botschaften führen. Die Folgen sind Unsicherheit, widersprüchliche Botschaften und das Risiko, dass Aussagen im Sinne einzelner Interessen strategisch ausgelegt werden.
Sowohl Stakeholder als auch Projektteams haben nachvollziehbare Interessen. Doch ohne klare Absprachen, wie mit Informationen umgegangen wird, drohen Missverständnisse, Drucksituationen oder der Verlust von Steuerbarkeit. Es geht nicht um ein „entweder oder“, sondern um die bewusste Gestaltung eines Spannungsfelds, das viele Projekte begleitet.
Diese Beispiele zeigen, dass die Spannung zwischen Transparenz und Zurückhaltung kein individuelles Fehlverhalten ist, sondern Ausdruck struktureller Dynamiken im Projektalltag. Sie lässt sich nicht vollständig auflösen, wohl aber gestalten.
Wie kann also mit der kommunikativen Spannung konstruktiv umgegangen werden? Transparenz erfordert nicht nur den Willen zur Offenheit, sondern auch passende Strukturen, klare Rollen und ein bewusstes Abwägen. Unsere Lösungsansätze zielen darauf ab, Teams in solchen Situationen Orientierung zu geben und Kommunikation gezielt steuerbar zu machen.
Transparenz lässt sich nicht einfach verordnen, sie benötigt Struktur, Klarheit und ein gutes Gespür für Timing. Genau hier setzen unsere Lösungsansätze an: Sie helfen Teams, in komplexen Situationen handlungsfähig zu bleiben, ohne dabei Vertrauen oder Verbindlichkeit zu verlieren.
Drei Hebel haben sich dabei in der Praxis bewährt:
Teams benötigen klare Kommunikationsstrukturen, insbesondere im Umgang mit sensiblen Informationen. Entscheidend ist, dass geregelt ist, wer welche Inhalte wann und in welchem Rahmen adressiert. Klare Austauschformate, definierte Schnittstellen und regelmäßige Reflexionsräume sorgen dafür, dass wichtige Informationen fließen, ohne dabei alle Dämme brechen zu lassen. Besonders wirksam sind Kommunikationsformate, die sowohl Überblick geben, als auch Raum für Unsicherheiten lassen.
Jeder sollte wissen, wofür er spricht und was er (noch) nicht weitergeben kann. Es ist nicht nötig, dass jeder alles weiß. Klare Kommunikationsrollen – nach innen und außen – helfen, Missverständnisse zu vermeiden und sensible Informationen zu schützen.
Ebenso wichtig ist es, Linienmitarbeiter frühzeitig einzubinden. Ihre Perspektive ist oft der Schlüssel zu einer realistischen Ressourcenplanung und zur Akzeptanz von Entscheidungen.
Nicht alle Informationen lassen sich zu jedem Zeitpunkt offenlegen. Entscheidend ist, wie mit diesen Grenzen umgegangen wird: Wer nachvollziehbar kommuniziert, warum bestimmte Inhalte (noch) vertraulich sind, schafft Vertrauen trotz begrenzter Offenheit. Eine bewusst gestaltete Kommunikationskultur, mit definierten Feedbackformaten, moderierten Austauschprozessen und klaren Regeln im Umgang mit sensiblen Themen, unterstützt eine verantwortungsvolle Balance zwischen Transparenz und notwendiger Zurückhaltung.
Die Spannung zwischen Transparenz und Intransparenz ist kein Problem, das sich vollständig auflösen lässt, wohl aber ein Feld, das aktiv gestalten werden kann. Entscheidend ist, Kommunikation nicht dem Zufall zu überlassen: Klare Strukturen, definierte Rollen und eine bewusst gestaltete Kommunikationskultur helfen Teams dabei, auch unter Unsicherheit handlungsfähig zu bleiben.
Wer die Paradoxie erkennt und sie nicht als Störung, sondern als gestaltbares Spannungsfeld versteht, schafft die Grundlage für tragfähige Zusammenarbeit – auch (und gerade) im Wandel.
Quelle: Torsten Groth & Gerhard Krejci: Teams | Paradoxe Anforderungen
Die Österreichische Gesundheitskasse (ÖGK) ist mit rund 7,5 Millionen Versicherten die größte gesetzliche Krankenversicherung in Österreich. Um die Effizienz in der Rechnungsverarbeitung zu steigern und Mitarbeitende von manuellen Tätigkeiten zu entlasten, hat die ÖGK gemeinsam mit der Consileon Business Consultancy GmbH in Österreich ein richtungsweisendes KI-Projekt umgesetzt.
Ziel des Projekts war es, den gesamten Eingangsrechnungsprozess, von Belegeingang bis Buchungserstellung, intelligent zu automatisieren.
Mit Unterstützung von Consileon wurde eine KI-basierte Automatisierungslösung eingeführt, die ohne starre Regeln oder Vorlagen arbeitet. Die Künstliche Intelligenz erkennt unterschiedlichste Rechnungslayouts, versteht deren Inhalte im Kontext und erstellt automatisierte Buchungsvorschläge. Durch kontinuierliches Lernen aus der Buchungshistorie und gezielte Trainingsfunktionen verbessert sich die Lösung fortlaufend.
Die Integration in bestehende IT-Systeme erfolgt nahtlos, sodass Mitarbeitende weiterhin mit vertrauten Oberflächen arbeiten können. Dies reduziert Schulungsaufwand und Umstellungsbarrieren erheblich.
Die eingesetzte Lösung ist bereits heute vollständig auf die kommende E-Rechnungspflicht vorbereitet. Rechnungen im XML-Format werden automatisiert verarbeitet und bei Bedarf in lesbare PDF überführt. Ein weiteres Highlight: die automatische Generierung von Buchungstexten mithilfe von Large Language Models, die eine noch detailliertere und kontextbezogene Buchungslogik ermöglichen.
Die Partnerschaft zwischen der ÖGK und Consileon zeigt, wie innovative KI-Technologien den öffentlichen Sektor effizienter, moderner und zukunftssicher gestalten können. Durch die Automatisierung repetitiver Tätigkeiten entstehen Freiräume für strategische Aufgaben und hochwertige Analysen. Gleichzeitig profitieren alle Beteiligten von transparenteren, schnelleren Prozessen.
Consileon, mit eigener Niederlassung in Österreich, unterstützt unter anderem öffentliche Institutionen bei der Digitalisierung komplexer Verwaltungsprozesse. Von der strategischen Beratung über die technische Implementierung bis hin zum erfolgreichen Change Management begleiten wir Projekte ganzheitlich und wirkungsorientiert.
Jedes Jahr kürt das Handelsblatt gemeinsam mit dem Handelsblatt Research Institute die Top-Beratungen Deutschlands. Die Studie gilt als eines der renommiertesten Rankings der Branche und basiert auf einer umfangreichen Marktanalyse sowie einer unabhängigen Expertenbefragung.
Im aktuellen Ranking des Handelsblatt Research Institute (HRI) wird Consileon in sechs Kategorien als Beste Unternehmensberater gelistet:
Die Bewertung erfolgt auf Grundlage einer Befragung von über 15.900 Unternehmensberatern, die in knapp 350 unterschiedlichen Beratungshäusern beschäftigt sind. Dabei wurden Eigenbewertungen ebenso ausgeschlossen wie firmeninterne Empfehlungen – die Platzierungen spiegeln damit ein besonders belastbares Meinungsbild der Branche wider.
In die Auswahl der besten Beratungsunternehmen fließen verschiedene Aspekte ein: unter anderem fachliche Qualität, methodisches Vorgehen, Projekterfolge, Innovationsfähigkeit sowie Kundenorientierung. Besonders gewürdigt werden zudem strategische Weitsicht, branchenspezifisches Know-how und die Fähigkeit, komplexe Herausforderungen im Spannungsfeld von Markt, Technologie und Organisation nachhaltig zu lösen.
Dass Consileon 2025 in gleich sechs Themenfeldern überzeugt, bestätigt den Anspruch, maßgeschneiderte und zukunftsorientierte Lösungen für vielfältige Branchen und Herausforderungen zu entwickeln – mit Expertise, Verlässlichkeit und einem ganzheitlichen Beratungsansatz.
Die erneute Platzierung im Handelsblatt-Ranking stärkt unsere Position als einer der Besten Unternehmensberater 2025 in Deutschland und ist gleichzeitig ein Ansporn, unseren kundenzentrierten und nachhaltigen Ansatz weiterzuführen.
Wir danken allen Kolleginnen und Kollegen, unseren Kunden und Geschäftspartnern für das anhaltende Vertrauen und das gemeinsame Engagement.