Stadtwerke stehen unter zunehmendem Handlungsdruck: Die Wärmeplanung schreitet voran, doch viele Vertriebsstrukturen sind für die Anforderungen der Wärmewende noch nicht gerüstet. In seinem Gastbeitrag „Erfolgsfaktor Kundenschnittstelle“, erschienen am 29. Juni 2026 in Energie & Management¹, beantwortet Gilles Schneider, wie eine datenbasierte Kundenansprache gelingt, welche Rolle die Customer Journey dabei spielt und wie skalierbare Beratungsmodelle aufgebaut werden können.
„Die Kundenschnittstelle muss zum zentralen Steuerungselement und Wachstumstreiber der Wärmewende werden.“ – Gilles Schneider, Geschäftsbereichsleiter Public Sector, Consileon
Der Beitrag zeigt, dass die Kundenschnittstelle nicht länger als reine Servicefunktion verstanden werden darf. Wer vorhandene Daten zu Gebäudetypen, Verbrauchsstrukturen und Heizsystemen gezielt nutzt, kann Zielgruppen präziser ansprechen und Beratungsressourcen effizienter einsetzen. Ergänzt durch standardisierte Beratungsmodelle und geeignete CRM-Prozesse entsteht eine vertriebliche Infrastruktur, die Stadtwerke in die Lage versetzt, die Wärmewende proaktiv zu gestalten.
Viele Unternehmen glauben, sie hätten ihre Kundendaten unter Kontrolle. Die Verträge sind DSGVO-konform, die Rechenzentren stehen in Frankfurt oder Dublin, der Datenschutzbeauftragte hat abgenickt. Was dabei oft übersehen wird: Der Serverstandort allein entscheidet nicht darüber, wer im Zweifelsfall auf Ihre Daten zugreifen kann.
Der entscheidende Faktor ist die Unternehmenszugehörigkeit des Cloud-Anbieters. Und die führt bei den marktbeherrschenden CRM-Plattformen fast ausnahmslos in die USA.
Das ist kein abstraktes Rechtsproblem. Es ist eine operative Realität, die Vorstandsetagen und Compliance-Abteilungen gleichermaßen betrifft. In regulierten Branchen wird Datensouveränität im CRM zunehmend zum entscheidenden Auswahlkriterium.
Der Clarifying Lawful Overseas Use of Data Act, kurz CLOUD Act, wurde 2018 in den USA verabschiedet. Er verpflichtet US-amerikanische Unternehmen, auf Anfrage von US-Behörden Zugang zu Daten zu gewähren, die sie weltweit verwalten. Unabhängig davon, wo diese Daten physisch gespeichert sind.
Das betrifft Salesforce, HubSpot, Microsoft und andere US-Anbieter, auch dann, wenn deren Rechenzentren in Europa stehen. Microsoft hat das im Juni 2025 bei einer Anhörung im französischen Senat unter Eid bestätigt: Auf die Frage, ob garantiert werden könne, dass die Daten europäischer Bürger niemals ohne Zustimmung der nationalen Behörden an US-Stellen weitergegeben würden, lautete die Antwort des Chefjustiziars von Microsoft France klar „Nein“. 1 2
Selbst die als souverän vermarkteten europäischen Angebote können demnach keinen vollständigen Schutz vor US-behördlichem Zugriff garantieren, solange die Muttergesellschaft US-amerikanischem Recht unterliegt.
Das Tückische: Viele Unternehmen verwechseln Datenhaltung in Europa mit echter Datensouveränität. Data Residency und Data Sovereignty sind zwei verschiedene Konzepte. Ein europäischer Serverstandort allein schützt nicht vor dem Zugriff unter fremdem Recht. Datenschutzaufsichten und Branchenberichte verweisen seit Jahren auf steigende Bußgeldrisiken bei grenzüberschreitenden Datentransfers; der häufigste Auslöser ist die irrige Annahme, ein EU-Standort genüge.
An dieser Stelle wird ein informierter Leser einwenden: Seit Juli 2023 gibt es doch den EU-US Data Privacy Framework, den Angemessenheitsbeschluss der EU-Kommission, der Datentransfers in die USA wieder auf eine rechtssichere Grundlage stellt. Das stimmt, und genau hier liegt ein Missverständnis, das in beide Richtungen läuft.
Zunächst zur Unterscheidung: Der Data Privacy Framework regelt die Zulässigkeit des Datentransfers in die USA nach DSGVO. Der CLOUD Act regelt den behördlichen Zugriff, unabhängig davon, ob ein Transfer stattgefunden hat oder wo die Daten liegen. Anders gesagt: Selbst mit einem gültigen Data Privacy Framework bleibt das Zugriffsrisiko durch US-Behörden bestehen.
Hinzu kommt, dass die Stabilität des Rahmens selbst fraglich ist. Es ist bereits der dritte Anlauf: Die Vorgänger Safe Harbor und Privacy Shield wurden beide vom Europäischen Gerichtshof gekippt. Anfang 2025 verlor das für die Aufsicht zuständige US-Gremium PCLOB durch die Abberufung mehrerer Mitglieder seine Beschlussfähigkeit, ein Umstand, der genau jene Kontrollmechanismen schwächt, auf die sich der Angemessenheitsbeschluss stützt. Eine erste Klage gegen den Rahmen wies das EU-Gericht im September 2025 zwar ab, eine Berufung zum Europäischen Gerichtshof steht aber weiterhin im Raum. Wer seine CRM-Strategie auf den Fortbestand des Data Privacy Framework gründet, baut auf einem Fundament, das in den vergangenen zehn Jahren bereits zweimal eingestürzt ist.
Das Risiko war bekannt, aber bequem zu ignorieren. Viele Anbieter bieten ausgereifte Funktionen, tiefe Integrationen und eine weltweite Entwickler-Community. Der Wechselaufwand ist erheblich. Und solange es keine konkreten Vorfälle gab, fehlte der Druck für eine Kurskorrektur.
Das hat sich verändert. Die geopolitische Unsicherheit seit 2025, veränderte US-Außenpolitik, neue Handelsstreitigkeiten und wachsende Skepsis gegenüber transatlantischen Abhängigkeiten haben das Thema von der IT-Abteilung in den Vorstand befördert. EU AI Act, DORA und NIS2 verschärfen die regulatorischen Anforderungen. Europäische Datenschutzbehörden urteilen zunehmend konsequent: Österreich, Frankreich und Italien haben bereits festgestellt, dass der Einsatz bestimmter US-basierter Dienste für die Verarbeitung personenbezogener Daten grundsätzlich DSGVO-problematisch ist.
Für Unternehmen, die bislang auf das Sowohl-als-auch gesetzt haben, nämlich DSGVO-Konformität auf dem Papier und US-Hyperscaler in der Praxis, wird der Spielraum enger.
Banken, Versicherungen und Energieversorger sind am weitesten. Regulierungsrahmen wie DORA und NIS2 zwingen diese Branchen, Datenzugriffe lückenlos dokumentieren und erklären zu können. Wer nicht nachweisen kann, wo seine Kundendaten liegen und wer theoretisch darauf zugreifen könnte, hat ein Compliance-Problem.
Der Gesundheitssektor zieht nach. Patientendaten in CRM-Systemen, etwa für Pharmavertrieb, Klinikmanagement oder Laborkommunikation, sind hochsensibel. Die Kombination aus ärztlicher Schweigepflicht und regulatorischen Anforderungen macht US-Abhängigkeiten hier besonders riskant.
Im Handel, in der Industrie und im Mittelstand insgesamt ist das Bewusstsein dagegen noch unterentwickelt. Viele Unternehmen wählen ihr CRM primär nach Funktionsumfang und Preis. Datensouveränität taucht in den Auswahlkriterien selten auf. Das wird sich ändern, sobald erste Bußgeldverfahren oder Aufsichtsprüfungen konkrete Namen und Zahlen produzieren.
Wer nach europäischen CRM-Lösungen sucht, findet ein differenzierteres Bild als gemeinhin angenommen. Wenn die Unternehmenszugehörigkeit entscheidet, dann ist ein deutscher Anbieter wie SAP nicht in derselben Weise dem US CLOUD Act ausgesetzt wie ein US-Konzern. Das ist ein Punkt zu seinen Gunsten. Die relevante Frage verschiebt sich in diesem Fall auf die nächste Ebene: Auf welcher Infrastruktur läuft die Lösung, welche Subprozessoren sind eingebunden, und liegen diese ihrerseits außerhalb US-amerikanischer Jurisdiktion? Eine europäische Konzernzentrale nützt wenig, wenn der darunterliegende Cloud-Betrieb bei einem US-Hyperscaler liegt.
Genau hier trennt sich die Spreu vom Weizen. HubSpot und Pipedrive etwa bieten EU-Rechenzentren, unterliegen als US-Unternehmen aber strukturell dem US-Mutterrecht. Andere Anbieter werben mit europäischem Hosting, ohne dass die gesamte Verarbeitungskette nachweisbar europäisch wäre. Wirkliche Datensouveränität erfordert, dass sowohl der Anbieter als auch der Cloud-Betrieb außerhalb US-amerikanischer Jurisdiktion liegen. Eine Kombination, die das Feld der großen, vollintegrierten CRM-Plattformen spürbar verkleinert.
BSI Software aus der Schweiz hat im ersten Quartal 2026 eine Kooperation mit T-Systems geschlossen, die genau an diesem Punkt ansetzt. Kunden der BSI Customer Suite können dank der cloudagnostischen Architektur von BSI auf eine rein europäische SaaS-Lösung wechseln: Die Daten verbleiben vollständig in Europa, der Cloud-Betrieb erfolgt über die T Cloud der Deutschen Telekom, und BSI als Schweizer Unternehmen unterliegt nicht dem US CLOUD Act. Anbieter und Infrastruktur außerhalb der US-Jurisdiktion: Diese Kombination ist es, die den Unterschied ausmacht.
Dabei ist der oft zitierte Leistungsverzicht gegenüber US-Hyperscalern kein zwangsläufiges Argument mehr. Die Plattform arbeitet im KI-Bereich modell-agnostisch: Unternehmen entscheiden selbst, welche KI-Modelle sie einsetzen, und können diese austauschen, ohne die Plattform zu wechseln. Moderne KI-Funktionen und europäische Datenhaltung schließen sich damit nicht länger aus.
BSI hat seine Plattform zuletzt durch die Übernahme von Sikom weiter ausgebaut und bietet damit eine vollintegrierte europäische Lösung für CRM, Customer Experience und Contact Center.
>>> Mehr dazu lesen Sie in unserem Beitrag BSI übernimmt Sikom.
Datensouveränität beginnt nicht beim IT-Dienstleister. Sie beginnt mit der Frage, welche Daten im CRM verarbeitet werden und welches Risiko damit verbunden ist.
Ein sinnvoller erster Schritt ist eine ehrliche Bestandsaufnahme: Unter welchem Recht operiert mein CRM-Anbieter? Auf welcher Infrastruktur läuft die Lösung tatsächlich? Kann ich nachweisen, wer unter welchen Umständen auf meine Kundendaten zugreifen könnte? Und: Würde mein Unternehmen eine aufsichtliche Prüfung dazu bestehen?
Wer feststellt, dass hier Lücken bestehen, sollte das nicht als rein technisches Problem behandeln. Es geht um strategische Abhängigkeiten, um regulatorisches Risiko und, mit Blick auf das wachsende Datenschutzbewusstsein der Endkunden, zunehmend auch um Vertrauen und Wettbewerbsposition. Ein Wechsel des CRM-Anbieters ist keine leichte Entscheidung. Aber er muss auch keine überstürzte sein. Sorgfältige Beratung, klare Migrationspfade und die richtigen Partner machen ihn beherrschbar.
Digitale Souveränität ist kein IT-Hype und kein regulatorisches Pflichtprogramm. Sie ist eine unternehmerische Grundsatzentscheidung: Wem vertraue ich die Daten meiner Kunden an, und unter welchem Recht?
Entscheidend ist, die beiden Ebenen sauber zu trennen. Der Data Privacy Framework mag den Transfer in die USA aktuell legalisieren: Das Zugriffsrisiko unter dem CLOUD Act beseitigt er nicht, und seine eigene Bestandsgarantie ist brüchig. Die Kooperation von BSI Software und T-Systems zeigt, dass eine vollständig europäische CRM-Lösung mit modernen KI-Funktionen heute keinen Kompromiss mehr bedeutet. Die Frage ist nicht länger, ob eine Alternative existiert. Die Frage ist, wie lange Unternehmen noch warten wollen.
Mehr zu unseren Beratungsleistungen rund um CRM und Customer Experience finden Sie auf unserer Seite zur Vertrieb-, Service- und Marketing-Beratung. Einen Überblick über die BSI Customer Suite als europäische CRM-Plattform finden Sie in unserem Lösungsbereich. Wie wir Unternehmen bei der IT-strategischen Bewertung und Auswahl von Softwarelösungen unterstützen, erfahren Sie in unserem Bereich IT-Beratung.
Quellenverzeichnis
Viele Unternehmen treiben aktuell die Automatisierung ihres Kundenservices massiv voran. Neue Technologien machen es möglich, eingehende Anfragen über E-Mail, Chat oder Voice automatisiert zu verstehen, zu klassifizieren und zu beantworten. KI-Agenten sind dabei zentrale Enabler.
Die Erwartungen sind hoch: geringere Kosten, schnellere Reaktionszeiten und eine bessere Skalierbarkeit des Services.
In der Praxis zeigt sich jedoch ein differenzierteres Bild. Unternehmen, die ihren Service konsequent automatisieren, gewinnen zwar an Effizienz, verlieren aber oft an Qualität, Differenzierung und Kundenbindung.
Nachhaltig erfolgreicher Service entsteht daher selten durch maximale Automatisierung. Entscheidend ist vielmehr die gezielte Orchestrierung von automatisierten und menschlichen Interaktionen.
Serviceeffizienz beschreibt das Verhältnis zwischen eingesetzten Ressourcen und der Qualität sowie Geschwindigkeit der Kundeninteraktion.
Typische Ziele sind:
Viele Unternehmen fokussieren sich dabei vor allem auf die Kostenseite. Automatisierung scheint hier der naheliegende Hebel zu sein.
Doch Service ist mehr als eine Kostenstelle. Er ist gleichzeitig ein zentraler Kontaktpunkt zum Kunden und damit ein wichtiger Treiber für Zufriedenheit, Bindung und zusätzliche Wertschöpfung.
Die technologischen Möglichkeiten haben sich in den letzten Jahren deutlich weiterentwickelt:
Viele Unternehmen nutzen diese Möglichkeiten bereits intensiv, insbesondere im First-Level-Support.
Die Vorteile liegen auf der Hand.
| Perspektive | Vorteile |
| Unternehmen | geringere Servicekosten, hohe Skalierbarkeit, konsistente Qualität |
| Kunde | schnelle Antworten, 24/7-Verfügbarkeit, einfache Anliegen sofort gelöst |
| Service-Organisation | strukturierte Prozesse, bessere Datenbasis, höhere Transparenz |
| Mitarbeiter | Entlastung von Routineaufgaben, Fokus auf komplexe Fälle |
Automatisierung ist damit ein zentraler Hebel, um Service effizienter zu gestalten. Doch genau hier liegt auch die Gefahr.
In vielen Unternehmen wird Automatisierung zum Selbstzweck. Ziel ist es, möglichst viele Interaktionen ohne menschliches Eingreifen abzuwickeln.
Dabei entstehen mehrere strukturelle Nachteile.
1. Verlust von echten Kundenkontakten
Service ist häufig der wichtigste – manchmal sogar der einzige – direkte Kontaktpunkt zwischen Unternehmen und Kunde. Wenn dieser vollständig automatisiert wird, gehen persönliche Interaktionen verloren.
Damit verschwindet auch:
2. Sinkende Differenzierung
Automatisierter Service lässt sich leicht kopieren. Wenn alle Unternehmen ähnliche Bots und Prozesse einsetzen, wird Service austauschbar.
Der Wettbewerb verlagert sich dann schnell wieder auf den Preis.
3. Weniger Cross- und Upselling-Potenzial
In vielen Branchen entstehen zusätzliche Geschäftsabschlüsse im Servicekontext:
Diese Potenziale lassen sich rein automatisiert nur begrenzt nutzen.
4. Verlust von Kundenverständnis
Viele wertvolle Informationen entstehen im persönlichen Austausch. Automatisierte Systeme können Daten strukturieren – aber nicht immer interpretieren.
Das Risiko: Kundenbedürfnisse werden weniger tief verstanden.
5. „Silent Churn“
Unzufriedene Kunden äußern sich in digitalen Kanälen oft weniger. Sie brechen Interaktionen ab – oder wechseln direkt den Anbieter.
Das macht Probleme im Service schwerer sichtbar.
In der Praxis lassen sich – ähnlich wie im Vertrieb – zwei grundlegende Ansätze beobachten.
| Atomatisierter Service (Automation-first) | Menschzentrierter Service (Human-first) |
| Standardanfragen werden automatisiert bearbeitet | persönliche Interaktion steht im Vordergrund |
| Prozesse sind stark strukturiert und datengetrieben | individuelle Problemlösung |
| hohe Geschwindigkeit und Skalierbarkeit | Aufbau von Vertrauen und Beziehung |
| geringe Kosten pro Interaktion | hohe Qualität bei komplexen Anliegen |
| Dieser Ansatz funktioniert besonders gut bei klar standardisierbaren Anliegen. | Dieser Ansatz ist insbesondere bei beratungsintensiven oder sensiblen Themen entscheidend. |
Viele Unternehmen bewegen sich zu stark in eines der beiden Extreme.
Wenn Service zu stark automatisiert ist…
Wenn Service zu stark menschlich geprägt ist…
Die größte Wirkung entsteht dort, wo Automatisierung und menschlicher Service gezielt kombiniert werden.
Fünf Ansätze sind dabei besonders relevant.
1. Automatisierungspotenziale systematisch identifizieren
Nicht jede Interaktion eignet sich für Automatisierung. Unternehmen sollten klar unterscheiden zwischen:
Nur im ersten Fall entfaltet Automatisierung ihren vollen Nutzen.
2. Wert von Kunden und Situationen berücksichtigen
Nicht jede Interaktion ist gleich wichtig.
Beispiele:
In solchen Situationen ist menschlicher Service oft entscheidend, unabhängig vom Automatisierungspotenzial.
3. Service als Werttreiber verstehen
Service sollte nicht nur als Kostenfaktor betrachtet werden.
Gezielt eingesetzte menschliche Interaktion kann:
Gerade an wichtigen Touchpoints entsteht oft mehr Wert als im klassischen Vertrieb.
4. Klare Routing- und Orchestrierungslogiken etablieren
Die zentrale Frage ist nicht: „Was können wir automatisieren?“
Sondern: „Was sollten wir automatisieren – und was bewusst nicht?“
Dafür braucht es klare Entscheidungsregeln, z. B.:
5. CRM- und CX-Systeme als Steuerungszentrale nutzen
CRM-Systeme spielen eine entscheidende Rolle bei der Serviceautomatisierung, allerdings nicht nur als Dokumentationswerkzeug.
Sie ermöglichen:
Damit werden sie zur zentralen Instanz, um automatisierte und menschliche Interaktionen sinnvoll zu orchestrieren.
Unternehmen können ihren Service mit drei einfachen Fragen hinterfragen:
Wenn mehrere dieser Fragen nicht klar beantwortet werden können, besteht meist ein erhebliches Optimierungspotenzial.
Die technologischen Möglichkeiten im Service werden weiter zunehmen. Automatisierung und KI werden in vielen Bereichen zum Standard.
Der entscheidende Unterschied liegt jedoch nicht in der Technologie.
Er liegt in der Frage, wie Unternehmen sie einsetzen.
Organisationen, die Service erfolgreich gestalten,
Damit wird Service nicht nur effizienter, sondern auch wirksamer – für Kunden und für das Unternehmen.
Mehr zu Vertrieb, Service, Marketing
Die Anforderungen an Customer Experience steigen und mit ihnen die Komplexität der zugrunde liegenden Systemlandschaften. Unternehmen stehen heute vor der Herausforderung, Kundeninteraktionen über zahlreiche Kanäle hinweg konsistent, effizient und zunehmend automatisiert zu steuern. CRM, Marketing, Service, Contact Center und Künstliche Intelligenz sind dabei oft getrennte Welten. Mit der Integration von Sikom in die BSI Customer Suite entsteht nun ein Ansatz, der genau diese Fragmentierung adressiert – und das Potenzial hat, die Customer Experience neu zu definieren.
Customer Experience wird seit Jahren strategisch entlang von Customer Journeys, Touchpoints und personalisierten Angeboten gedacht. Doch in der operativen Umsetzung, insbesondere im Contact Center, entstehen häufig Brüche.
Hier entscheidet sich, ob:
Die Kombination aus der BSI Customer Suite und der Sikom Contact-Center-Plattform setzt genau an diesem Punkt an.
Sie verbindet:
Damit wird Customer Experience nicht nur geplant, sondern auch durchgängig gesteuert und umgesetzt.
Ein zentraler Aspekt dieser Integration ist die Rolle von Künstlicher Intelligenz (KI). Während KI in vielen Organisationen noch punktuell eingesetzt wird, zeigt sich hier ein anderer Ansatz: AI wird direkt in die operative Kundeninteraktion eingebettet.
Das eröffnet neue Möglichkeiten:
In dieser Kombination entsteht ein System, das nicht nur reagiert, sondern aktiv lernt und sich kontinuierlich optimiert.
Für bestehende Kunden der BSI Customer Suite bedeutet dieser Schritt vor allem eines: mehr Integration bei gleichzeitig höherer Leistungsfähigkeit.
Bisher mussten insbesondere für den Voice-Kanal und komplexe Contact-Center-Szenarien zusätzliche Lösungen integriert werden. Das führte häufig zu:
Mit Sikom als Bestandteil des Ökosystems entsteht nun die Möglichkeit,
alle Kundeninteraktionen – synchron wie asynchron – auf einer Plattform zu orchestrieren.
Das reduziert nicht nur die Systemkomplexität, sondern schafft auch die Grundlage für den konsequenten Einsatz von KI im Service.
Auch für Unternehmen, die aktuell eine CRM- und CX-Lösung evaluieren, verändert sich die Perspektive deutlich.
Die klassische Best-of-Breed-Architektur, bestehend aus separaten Systemen für CRM, Marketing, Contact Center und AI, stößt zunehmend an ihre Grenzen. Integrationsaufwand, Daten-Silos und eingeschränkte Innovationsgeschwindigkeit sind häufig die Folge.
Die Kombination aus BSI und Sikom bietet hier eine Alternative: eine integrierte Plattform für CRM, Customer Experience, Contact Center und KI.
Das ermöglicht:
Gerade für große Organisationen mit komplexen Anforderungen wird dieser Ansatz zunehmend zum entscheidenden Erfolgsfaktor.
Mit der Integration von Sikom entsteht nicht nur ein erweitertes Produktportfolio, sondern ein deutlich größeres Innovationspotenzial. Unternehmen können:
Die Integration von Sikom in die BSI Software ist ein konsequenter Schritt in Richtung einer vollständig integrierten Customer-Interaction-Plattform.
Sie verbindet:
zu einem ganzheitlichen Ansatz, der Customer Experience nicht nur verspricht, sondern tatsächlich realisiert.
Für bestehende Kunden bedeutet das mehr Effizienz und Innovationskraft. Für neue Kunden entsteht eine überzeugende Alternative im CX- und CRM-Markt. Und für den Markt insgesamt setzt dieser Schritt ein klares Signal: Die Zukunft der Customer Experience liegt in der intelligenten Verbindung von Daten, Prozessen, Interaktion und Künstlicher Intelligenz.
Viele Unternehmen wollen ihre Vertriebseffizienz steigern. Neue CRM-Systeme, mehr Leads oder zusätzliche Vertriebsmitarbeiter sollen dabei helfen. Dennoch bleiben die Ergebnisse häufig hinter den Erwartungen zurück. Der Grund liegt oft in der Struktur des Vertriebs. In vielen B2B-Unternehmen dominiert entweder der persönliche Netzwerkvertrieb oder ein stark prozessgetriebener Systemvertrieb. Beide Modelle funktionieren, haben jedoch klare Grenzen.
Unternehmen steigern ihre Vertriebseffizienz meist erst dann nachhaltig, wenn sie Beziehungsgeschäft und systematische Marktbearbeitung gezielt miteinander verbinden.
Vertriebseffizienz beschreibt das Verhältnis zwischen den eingesetzten Vertriebsressourcen und dem erzielten Umsatz. Ziel ist es, mit möglichst geringem Aufwand möglichst hohe Vertriebsergebnisse zu erzielen.
Typische Kennzahlen zur Messung der Vertriebseffizienz sind beispielsweise:
Unternehmen steigern ihre Vertriebseffizienz vor allem dann, wenn sie Zeit, Ressourcen und Vertriebsaktivitäten gezielt auf die richtigen Kunden konzentrieren. In der Praxis zeigt sich jedoch: Die Art und Weise, wie Vertrieb organisiert ist, spielt eine entscheidende Rolle.
Viele Unternehmen erkennen erst spät, warum ihr Vertrieb hinter den Erwartungen zurückbleibt. Häufig sind nicht die Vertriebsmitarbeiter selbst das Problem, sondern strukturelle Faktoren.
Zu den häufigsten Ursachen gehören:
Die Verbesserung der Vertriebseffizienz beginnt daher meist nicht beim einzelnen Verkäufer, sondern bei Zielen, Strukturen, Prozessen und Steuerungsmechanismen des Vertriebs.
In vielen Unternehmen lassen sich zwei grundlegende Vertriebsansätze beobachten:
| Netzwerkbasierter Vertrieb (Relationship Sales) | Systematischer Vertrieb (Process oder Data Driven Sales) |
| Leads entstehen über persönliche Netzwerke | Es gibt definierte Zielkundensegmente |
| Empfehlungen spielen eine zentrale Rolle | Es erfolgt eine strukturierte Leadgenerierung |
| Vertriebsmitarbeiter pflegen langfristige Beziehungen | Es gibt klar definierte Sales-Stages |
| Vertriebsprozesse sind oft wenig standardisiert | Nutzung eines CRM-Systems zur Steuerung |
Netzwerkbasierter Vertrieb ist besonders in Branchen wie Unternehmensberatung, Versicherungen, Immobilien und dem Investitionsgütervertrieb verbreitet. Geschäftsmöglichkeiten entstehen vor allem durch persönliche Kontakte und bestehende Beziehungen. Der große Vorteil dieses Modells liegt in der hohen Vertrauensbasis. Gerade bei komplexen Lösungen oder großen Investitionen entscheiden Kunden häufig auf Basis persönlicher Beziehungen. Allerdings hat dieses Modell auch Nachteile. Der Vertrieb hängt stark von einzelnen Personen ab und das Wachstum lässt sich nur begrenzt skalieren.
Im systematischen Vertrieb wird der Markt strukturiert bearbeitet. Unternehmen definieren klare Zielkunden, etablieren standardisierte Prozesse und steuern ihre Pipeline datenbasiert. Dieser Ansatz ist besonders verbreitet in Software- und Technologieunternehmen, in Plattformgeschäftsmodellen und in skalierbaren B2B-Angeboten. Der Vorteil liegt in der Planbarkeit und Skalierbarkeit des Vertriebs. Unternehmen können ihre Pipeline transparent steuern und Wachstum systematisch aufbauen. Doch auch dieses Modell hat Grenzen. Gerade bei komplexen B2B-Entscheidungen reicht ein rein prozessgetriebener Vertrieb oft nicht aus, um Vertrauen aufzubauen.
In der Praxis scheitern viele Unternehmen an einem der beiden Extreme.
Wenn Vertrieb zu stark netzwerkgetrieben ist…
Das Unternehmen verliert an Effizienz, weil wertvolle Marktchancen ungenutzt bleiben.
Wenn Vertrieb zu stark prozessgetrieben ist…
Hier leidet die Effizienz, weil Vertriebsprozesse zwar strukturiert sind, aber zu wenig Vertrauen aufbauen.
Die höchste Effizienz entsteht dort, wo persönliche Beziehungen und systematische Marktbearbeitung zusammenkommen. Fünf Ansätze sind dabei besonders wirkungsvoll.
1. Zielkunden klar definieren
Viele Vertriebe arbeiten mit einem zu breiten Kundenspektrum. Erfolgreiche Organisationen definieren klare Zielkundensegmente und richten ihre Aktivitäten konsequent darauf aus. Ein sogenanntes Ideal Customer Profile (ICP) hilft dabei, attraktive Kunden systematisch zu identifizieren.
2. Netzwerke systematisch nutzen
Persönliche Beziehungen bleiben ein zentraler Erfolgsfaktor im Vertrieb. Allerdings sollten sie nicht nur individuell gepflegt werden, sondern auch für das Unternehmen sichtbar sein. Ein strukturiertes CRM ermöglicht es, Kontakte, Entscheidungsstrukturen und Beziehungen transparent abzubilden. So wird aus einem individuellen Netzwerk organisationales Wissen.
3. Account-basierte Marktbearbeitung etablieren
Beim sogenannten Account-Based Sales werden wichtige Zielkunden gezielt und langfristig entwickelt. Typische Maßnahmen sind strategische Account-Pläne, koordinierte Vertriebs- und Marketingaktivitäten sowie die systematische Entwicklung von Entscheiderbeziehungen. Das erhöht die Erfolgswahrscheinlichkeit bei komplexen Verkaufsprozessen deutlich.
4. Vertriebsprozesse klar strukturieren
Auch im Beziehungsgeschäft sind strukturierte Prozesse wichtig. Standardisierte Sales-Stages, klare Verantwortlichkeiten und transparente Pipeline-Strukturen helfen dabei, Vertriebsaktivitäten besser zu steuern und Ressourcen effizient einzusetzen. Gleichzeitig bleibt genügend Raum für individuelle Kundenbeziehungen.
5. Marketing und Vertrieb enger verzahnen
Thought Leadership, Fachartikel, Veranstaltungen, Webinare und die konsequente Nutzung von Marketing Automation können neue Kontakte und Gespräche ermöglichen. Wenn Marketing und Vertrieb enger zusammenarbeiten, entsteht ein kontinuierlicher Strom qualifizierter Geschäftsmöglichkeiten.
CRM-Systeme sind für viele Unternehmen ein zentrales Werkzeug, um ihre Vertriebseffizienz zu steigern. Allerdings entfalten sie ihren Nutzen nur dann, wenn sie Teil eines klar definierten Vertriebsmodells sind. Ein CRM unterstützt insbesondere drei Aspekte:
Transparenz über Kundenbeziehungen: Kontakte, Entscheidungsstrukturen und Interaktionen werden für das gesamte Unternehmen sichtbar. Dadurch wird Wissen über Kunden nicht nur bei einzelnen Vertriebsmitarbeitern gespeichert.
Steuerung der Vertriebspipeline: Deals können entlang klar definierter Verkaufsphasen verfolgt werden. Führungskräfte erkennen frühzeitig, ob Pipeline und Forecast realistisch sind.
Strukturierte Marktbearbeitung: Zielkunden, Aktivitäten und Opportunities lassen sich systematisch planen und nachverfolgen.
Wichtig ist jedoch: Ein CRM ersetzt kein funktionierendes Vertriebsmodell. Es unterstützt vielmehr die Verbindung zwischen persönlichen Beziehungen und systematischer Marktbearbeitung.
Unternehmen können ihre Vertriebseffizienz oft schon mit wenigen Leitfragen einschätzen:
1. Kennen wir unsere attraktivsten Zielkunden wirklich? Ist klar definiert, welche Kunden den größten strategischen und wirtschaftlichen Wert haben?
2. Haben wir Transparenz über unsere Vertriebspipeline? Sind Verkaufschancen, Abschlusswahrscheinlichkeiten und Verkaufszyklen systematisch erfasst?
3. Sind Kundenbeziehungen im Unternehmen verankert oder personenabhängig? Bleiben wichtige Kontakte im Unternehmen erhalten, wenn einzelne Vertriebsmitarbeiter das Unternehmen verlassen?
Wenn mehrere dieser Fragen mit „nein“ beantwortet werden, besteht häufig erhebliches Potenzial, die Vertriebseffizienz zu verbessern.
Unternehmen steigern ihre Vertriebseffizienz selten durch mehr Tools oder zusätzliche Vertriebsmitarbeiter. Entscheidend ist vielmehr die Balance zwischen persönlichem Beziehungsgeschäft und systematischer Marktbearbeitung.
Organisationen, denen diese Kombination gelingt, profitieren von mehreren Vorteilen:
Damit wird Vertrieb nicht nur effizienter, sondern auch langfristig robuster.
Viele Stadtwerke stehen heute vor einem paradoxen Befund: Technisch sind sie exzellent aufgestellt, organisatorisch bewährt, regulatorisch erfahren und dennoch fehlt häufig eine belastbare, integrierte Sicht auf ihre Kunden. Bekannt sind Messstellen, Zähler und Verbrauchsmengen. Weniger klar ist dagegen oft, wie Kunden ticken, welche Leistungen sie tatsächlich nutzen, wie sie interagieren und wo Entwicklungspotenziale liegen.
Diese Lücke ist kein individuelles Versäumnis einzelner Häuser, sondern das Ergebnis historischer Strukturen und regulatorischer Rahmenbedingungen. Gleichzeitig entwickelt sie sich zunehmend zu einem strategischen Risiko – aber auch zu einer Chance für Stadtwerke, die sie gezielt adressieren.
Stadtwerke verfügen traditionell über eine sehr hohe Datenqualität im technischen Bereich. Messstellen, Zählerstände, Lastgänge und Abrechnungsdaten sind zuverlässig, revisionssicher und regulatorisch sauber organisiert. Diese Daten beantworten präzise die Frage, wie viel Energie wo verbraucht wird.
Für viele strategische Fragestellungen reichen diese Informationen jedoch nicht aus. Fragen nach Kundenzufriedenheit, Nutzungsverhalten über Sparten hinweg, Kontaktanlässen oder Potenzialen für zusätzliche Leistungen bleiben häufig unbeantwortet oder nur mit hohem manuellem Aufwand erschließbar. Die Ursache liegt weniger im fehlenden Datenbestand als in der fehlenden Verknüpfung. Kundendaten existieren, sind jedoch auf unterschiedliche Systeme, Organisationseinheiten und Sparten verteilt.
Stadtwerke, die neben Strom auch Gas oder Wärme liefern, verfügen grundsätzlich über mehr Kundeninformationen. Zusätzliche Verträge, andere Laufzeiten und engere Kundenbeziehungen eröffnen theoretisch ein besseres Verständnis der Kundenstruktur.
In der Praxis zeigt sich jedoch häufig, dass diese Daten spartenbezogen geführt werden. Strom-, Gas- und Wärmekunden erscheinen systemisch nicht als ein Kunde, sondern als mehrere voneinander getrennte Entitäten. Die zusätzliche Datenmenge erhöht damit die Komplexität, ohne automatisch zu mehr Transparenz zu führen.
Der Mehrwert entsteht erst dann, wenn diese Informationen zusammengeführt und aus Kundensicht interpretiert werden.
Die fragmentierte Kundensicht ist das Ergebnis mehrerer, sich überlagernder Faktoren.
1. Historisch gewachsene Organisations- und IT-Strukturen
Viele Stadtwerke sind über Jahrzehnte funktional optimiert worden. Netzbetrieb, Vertrieb, Abrechnung, Kundenservice und Messwesen verfolgen jeweils klar definierte Aufgaben und nutzen dafür spezialisierte Systeme. Diese Optimierung hat Effizienz geschaffen – jedoch selten eine ganzheitliche Kundensicht.
2. Regulatorische Rahmenbedingungen und Datenschutz
Hinzu kommen berechtigte regulatorische Anforderungen. Datenschutz, Zweckbindung personenbezogener Daten sowie die Trennung von Netz- und Vertriebsfunktionen setzen klare Grenzen. In der Praxis führt dies nicht selten zu einer vorsichtigen, teils defensiven Datennutzung.
Dabei wird häufig übersehen: Die regulatorischen Vorgaben verbieten keine integrierte Kundensicht. Sie verlangen lediglich klare Zuständigkeiten, transparente Einwilligungen und saubere Governance-Strukturen.
Die fragmentierte Kundensicht ist nicht die einzige Belastung. Sie trifft auf einen Markt, der sich für Stadtwerke spürbar verschärft.
1. Steigende Wechselbereitschaft und angreifbare Grundversorgung
Nach Zahlen der Bundesnetzagentur (1) wechselten allein im Jahr 2023 rund sechs Millionen Stromkunden ihren Lieferanten. Nach der Zurückhaltung während der Energiekrise steigt die Wechselaktivität wieder deutlich an. Besonders betroffen ist die Grundversorgung, die von Verbraucherschützern regelmäßig als vergleichsweise teuer eingeordnet wird und damit für preisbewusste Kunden zunehmend angreifbar ist.
Auch Marktstudien bestätigen diesen Trend: Laut einer Energie-Studie von Simon‑Kucher (2) plant etwa jeder dritte Stromkunde einen Anbieterwechsel, bei Neukunden sogar nahezu jeder zweite. Parallel dazu verlieren regionale Versorger Marktanteile an überregionale Anbieter und spezialisierte Ökostrommarken.
2. Margendruck im klassischen Energievertrieb
Gleichzeitig nimmt der wirtschaftliche Druck auf das klassische Strom- und Gasgeschäft zu. PwC (3) beschreibt die Situation der Energievertriebe und Stadtwerke als tiefgreifenden Strukturwandel: Steigende regulatorische Anforderungen, hohe Preis- und Transparenzanforderungen der Kunden sowie neuer Wettbewerb lassen die Margen im Commodity-Geschäft kontinuierlich schrumpfen.
Die Folge ist eine strategische Verschiebung: Die reine Belieferung mit Strom und Gas verliert an Ertragskraft und reicht perspektivisch nicht mehr aus, um Investitionen in Netze, Digitalisierung und Energiewende dauerhaft zu finanzieren.
3. Regulatorische Komplexität als Dauerbelastung
Die Stadtwerkestudie von EY und BDEW (4) zeigt, dass regulatorische Anforderungen von vielen Stadtwerken als eine der größten Herausforderungen wahrgenommen werden. Neue Gesetze, Berichtspflichten und Förderlogiken erhöhen den administrativen Aufwand erheblich und binden Ressourcen, die für strategische Weiterentwicklung fehlen.
Regulatorik wirkt dabei doppelt: Sie ist notwendiger Rahmen für Marktordnung und Verbraucherschutz, erschwert aber zugleich schnelle Anpassungen an veränderte Markt- und Kundenanforderungen.
4. Digitale Kundenerwartungen und neue Wettbewerber
Parallel dazu verändern sich die Erwartungen der Kunden. Digitale Anbieter und überregionale Versorger setzen Standards bei Online-Abschlussstrecken, Transparenz, Serviceverfügbarkeit und Preislogik. Viele Stadtwerke stehen hier vor der Herausforderung, historisch gewachsene Prozesse und Systeme mit diesen Erwartungen in Einklang zu bringen.
Die Kombination aus steigender Wechselbereitschaft, Margendruck und digitalem Wettbewerb macht deutlich: Kundenbindung und gezielte Kundenentwicklung werden zur betriebswirtschaftlichen Notwendigkeit.
Die Rolle der Stadtwerke verändert sich spürbar. Neben der klassischen Versorgung erscheinen neue Aufgaben auf der Agenda: Wärmewende , Wärmelösungen, Elektromobilität, Energiedienstleistungen und digitale Services. Diese Leistungen lassen sich nicht rein transaktional verkaufen, sondern erfordern Beratung, Vertrauen und langfristige Kundenbeziehungen.
Eine integrierte Kundensicht wird damit zur strategischen Grundlage:
Stadtwerke, die ihre Kunden nur als Zählpunkte betrachten, stoßen hier schnell an Grenzen.
Ein modernes CRM-System ist in diesem Kontext kein weiteres IT-Werkzeug, sondern ein zentrales Führungsinstrument. Es verbindet technische Daten mit kaufmännischen, vertrieblichen und servicebezogenen Informationen und schafft eine konsistente Sicht auf Kunden, Haushalte und Unternehmen.
Richtig eingesetzt, unterstützt CRM dabei, Kundengruppen strategisch zu segmentieren, Potenziale für neue Leistungen zu identifizieren, regulatorische Anforderungen einzuhalten und dennoch handlungsfähig zu bleiben.
Der Nutzen entsteht nicht durch Technologie allein, sondern durch ein klares Zielbild und eine konsequente Ausrichtung auf den Kundennutzen.
>>> Mehr zu CRM für Stadtwerke
In vielen Stadtwerken zeigt sich ein ähnliches Muster: Der Wille zur besseren Kundenorientierung ist vorhanden, doch der Weg dorthin erscheint komplex. Genau hier setzen spezialisierte Beratungsansätze an.
Unsere Erfahrung aus zahlreichen Projekten zeigt, dass nachhaltige Lösungen immer drei Dimensionen verbinden:
So entsteht eine integrierte Kundensicht, die nicht nur technisch funktioniert, sondern auch im Tagesgeschäft genutzt wird.
>>> Mehr zu Beratung für Stadtwerke
Die Energiewende und die zunehmende Wettbewerbsintensität machen Kundenorientierung zu einem entscheidenden Erfolgsfaktor. Stadtwerke, die ihre Kundendaten ganzheitlich verstehen und nutzen, schaffen die Basis für wirtschaftliche Stabilität und neue Wachstumsperspektiven.
Der Weg von der isolierten Messstelle zur integrierten Kundensicht ist anspruchsvoll aber machbar. Mit klaren Zielbildern, regulatorischer Sicherheit und einer passenden CRM-Strategie wird aus Daten ein strategischer Vorteil.
Marketing-Automation ist ein fester Bestandteil nahezu jeder Digital- oder Vertriebsstrategie. Kaum ein Anbieter, der nicht damit wirbt, kaum ein Unternehmen, das sich dem Thema nicht zumindest konzeptionell nähert. Gleichzeitig zeigt der Blick in die Praxis ein widersprüchliches Bild. Marketing-Automation wird häufig eingesetzt, ihr strategisches Potenzial jedoch selten ausgeschöpft.
Der Grund liegt weniger in der Technologie als im Verständnis des Begriffs selbst. Marketing-Automation wird oft als Werkzeug für effizientere Kampagnen verstanden. Tatsächlich kann sie deutlich mehr leisten.
Der Begriff Marketing-Automation entstand in den frühen 2000er-Jahren, als digitale Marketingkanäle rasant an Bedeutung gewannen. E-Mail-Marketing, Landingpages und erste Web-Analytics-Lösungen eröffneten neue Möglichkeiten, Kunden gezielt anzusprechen und Reaktionen messbar zu machen.
Softwarelösungen wie Marketo, Eloqua oder später HubSpot adressierten genau dieses Bedürfnis. Sie ermöglichten es Marketingabteilungen, Kampagnen eigenständig zu planen, Inhalte automatisiert auszuspielen und Leads systematisch weiterzuentwickeln. Marketing Automation stand damals primär für operative Effizienz und Geschwindigkeit.
In vielen Unternehmen wurde Marketing-Automation jedoch isoliert eingeführt. Die Systeme liefen neben bestehenden CRM-Lösungen wie SAP, Salesforce oder Microsoft Dynamics sowie unbekannteren Branchenlösungen, oft mit eigener Datenbank und keiner oder nur sehr begrenzter Integrationstiefe.
Typische Einsatzszenarien waren automatisierte Newsletter, Lead-Scoring auf Basis weniger Merkmale oder vordefinierte E-Mail-Strecken nach Whitepaper-Downloads.
Diese Formen der Marketing-Automation funktionierten technisch, blieben jedoch in ihrer Wirkung eingeschränkt. Spätestens beim Übergang vom Marketing zum Vertrieb oder Service brachen Automatisierung oder auch Reporting ab.
Die Erwartungen der Kunden haben sich grundlegend verändert. Sie erwarten konsistente Kommunikation über alle Kanäle hinweg, personalisierte Ansprache sowie ein nahtloses Zusammenspiel von Marketing, Vertrieb und Service.
Marketing-Automation, die sich ausschließlich auf Kampagnen beschränkt, kann diesen Erwartungen nicht gerecht werden. Moderne Marketing-Automation muss in der Lage sein, Prozesse übergreifend zu orchestrieren, von der ersten Interaktion bis hin zur langfristigen Kundenbeziehung. Das setzt ein Umdenken voraus: weg vom Tool, hin zur Customer Journey.
Ein praxisnahes Beispiel verdeutlicht diesen Perspektivwechsel. Ein Kunde informiert sich online über ein komplexes Produkt, etwa eine Finanz- oder Versicherungsleistung. Sein Verhalten wird erfasst, Inhalte werden personalisiert ausgespielt. Wechselt der Kunde später in einen persönlichen Beratungskontakt, müssen diese Informationen verfügbar sein – sie müssen nicht erneut abgefragt werden.
Genau hier zeigt sich der Unterschied zwischen klassischer Marketing-Automation und einem integrierten Ansatz. Plattformen wie Microsoft Dynamics 365, BSI Customer Suite oder auch Adobe Experience Platform ermöglichen es, Marketing-Automation eng mit CRM, Serviceprozessen und Datenplattformen zu verzahnen. Automatisierung endet nicht mit einem Klick, sondern begleitet den gesamten Kundenprozess.
Ohne eine konsistente Datenbasis bleibt Marketing-Automation wirkungslos. CRM-Systeme fungieren dabei als zentrale Drehscheibe. Sie bündeln Kundendaten, Interaktionshistorien und Prozessinformationen und stellen sie allen beteiligten Bereichen zur Verfügung.
Marketing-Automation wird so Teil eines größeren Ganzen: Sie nutzt CRM-Daten, stößt Prozesse an, übergibt Informationen an Vertrieb und Service und erhält im Gegenzug Feedback aus der operativen Kundenarbeit. Erst dieses Zusammenspiel macht Automatisierung nachhaltig wertschöpfend.
Künstliche Intelligenz verleiht Marketing-Automation zusätzliche Dynamik. Statt starrer Regeln treten lernende Modelle auf, die Muster erkennen und Prognosen ermöglichen. Moderne Systeme können beispielsweise ermitteln, welcher Kontaktzeitpunkt sinnvoll ist, welcher Kanal bevorzugt wird oder welche Inhalte relevant sind.
Gerade auf Plattformen oder in KI-gestützten Modulen innerhalb von Marketing-Automation-Suites wird deutlich: Automatisierung wird kontextsensitiv. Sie reagiert auf Verhalten, nicht nur auf vordefinierte Trigger.
Trotz aller technologischen Fortschritte bleibt der Mensch ein zentraler Erfolgsfaktor. Marketing-Automation kann vorbereiten, priorisieren und unterstützen, ersetzt jedoch nicht die persönliche Interaktion, insbesondere bei erklärungsbedürftigen Produkten oder komplexen Entscheidungen.
Der eigentliche Mehrwert entsteht dort, wo Automatisierung erkennt, wann menschliche Expertise gefragt ist, und diese gezielt einbindet. Marketing-Automation wird so zum Enabler besserer Gespräche, nicht zu deren Ersatz.
Bei Consileon verstehen wir Marketing-Automation als integralen Bestandteil einer kundenzentrierten Unternehmensarchitektur. Wir unterstützen Organisationen dabei, Automatisierung nicht isoliert einzusetzen, sondern konsequent mit CRM, Datenstrategie und Prozessen zu verzahnen. Mit unserer KI-Beratung unterstützen wir Sie dabei, die Möglichkeiten moderner Technologien zu nutzen.
Dabei arbeiten wir unter anderem mit BSI und Microsoft als Technologiepartner. Beide Plattformen ermöglichen eine Marketing-Automation, die über Kampagnen hinausgeht und Marketing, Vertrieb und Service sinnvoll verbindet.
Marketing-Automation ist kein veraltetes Konzept, sondern ein anspruchsvolles. Der Begriff trägt eine Geschichte mit sich, die ihn erklärungsbedürftig macht. Wer Marketing-Automation heute erfolgreich einsetzen will, muss sie aus Kundensicht denken, organisatorisch verankern und technologisch integrieren. Dann wird aus einem Marketing-Tool ein strategischer Hebel für nachhaltige Kundenbeziehungen.
Vom 10. bis 12. Februar 2026 trifft sich die europäische Energiewirtschaft auf der E-world energy & water in Essen. Consileon ist mit dabei und am 10. Februar persönlich vor Ort, um praxisnahe Impulse zu teilen und über die Fragen zu sprechen, die den öffentlichen Sektor aktuell bewegen.
Auch unser Partner BSI Software ist mit eigenem Messestand vertreten: Halle 2, Stand Nr. 2D138. Dort freuen wir uns auf Gespräche rund um Wärmewende, Wärmenetze, Energieeffizienz sowie CRM-Lösungen für Service, Marketing und Vertrieb.
Auf der E-world energy & water 2026 stehen zentrale Zukunftsfragen der Energiewirtschaft im Mittelpunkt: die Umsetzung der Wärmewende im kommunalen Umfeld, die Weiterentwicklung von Wärmenetzen, steigende Anforderungen an Energieeffizienz sowie die Rolle von Digitalisierung, Marketing und Vertrieb in der Kundenkommunikation.
Die Wärmewende ist weit mehr als ein technisches Infrastrukturprojekt. Kommunale Wärmeplanung, neue Geschäftsmodelle und steigende Erwartungen an Transparenz und Beratung verlagern den operativen Schwerpunkt zunehmend an die Kundenschnittstelle. Stadtwerke stehen vor der Aufgabe, viele Haushalte parallel zu informieren, zu beraten und sicher durch komplexe Entscheidungsprozesse zu führen.
Genau hier setzt Consileon an. In Projekten mit Stadtwerken zeigt sich immer wieder, dass der Erfolg der Wärmewende maßgeblich davon abhängt, wie gut Beratung, Kommunikation und digitale Prozesse zusammenspielen. Eine skalierbare, datenbasierte Kundenansprache schafft Orientierung, Vertrauen und Umsetzungsfähigkeit – auch unter hohem Zeitdruck.
Wie Stadtwerke die Wärmewende wirksam umsetzen können, zeigen wir im Whitepaper
„Erfolgsfaktor Kundenschnittstelle – Wie Stadtwerke die Wärmewende meistern“.
Darin beleuchten wir unter anderem, welche Rolle Beratung und Customer Experience spielen, wie eine skalierbare Wärme-Customer-Journey aufgebaut ist und welche organisatorischen und systemischen Voraussetzungen erforderlich sind.
Im Whitepaper „Erfolgsfaktor Kundenschnittstelle – Wie Stadtwerke die Wärmewende meistern“ zeigen wir, warum die Wärmewende eines der größten kommunalen Transformationsprojekte der kommenden Jahre ist und weshalb sich ihr Erfolg nicht allein an Netzen, Erzeugungskapazitäten oder Technologien bemisst. Während regulatorische Vorgaben zunehmend Klarheit schaffen, verlagert sich der operative Schwerpunkt der Wärmewende dorthin, wo Stadtwerke täglich mit ihren Kunden in Kontakt stehen: an die Kundenschnittstelle.
Stadtwerke stehen vor der Herausforderung, tausende Haushalte gleichzeitig zu informieren, zu beraten und durch komplexe Entscheidungsprozesse zu begleiten. Kommunale Wärmeplanung, neue Geschäftsmodelle und steigende Erwartungen an Service und Transparenz erfordern ein radikales Umdenken in Organisation, Prozessen und Systemen.
Wie im Whitepaper deutlich wird, entstehen mit der kommunalen Wärmeplanung gebietsweise Entscheidungsfenster: Eigentümer müssen handeln, Alternativen bewerten und Investitionen planen, häufig innerhalb enger Zeiträume. Für Stadtwerke bedeutet das, Beratung in großem Maßstab zu ermöglichen: standardisiert, verständlich und dennoch individuell genug, um Orientierung und Vertrauen zu schaffen.
Eine moderne Kundenschnittstelle ist kein abstraktes IT-Konzept, sondern das operative Steuerungsinstrument der Wärmewende. Sie führt Gebäude-, Kunden- und Wärmeplandaten zusammen und nutzt dafür einheitliche Beratungs- und Umsetzungsprozesse. So kann die Wärmewende effizient und in großem Maßstab umgesetzt werden. Konkret ermöglicht sie Stadtwerken:
Digitale CRM- und Customer-Experience-Plattformen bilden dabei das Fundament. Sie schaffen einen durchgängigen Prozessraum, vom ersten Informationskontakt bis zum laufenden Betrieb der neuen Wärmelösung.
Consileon begleitet Stadtwerke entlang der gesamten Customer Journey der Wärmewende: von der strategischen Positionierung über den Aufbau skalierbarer Beratungsmodelle bis hin zur Umsetzung digitaler Prozesse. Gemeinsam mit unserem Technologiepartner BSI Software schaffen wir Lösungen, die digitale Effizienz mit persönlicher Beratung verbinden. Hier erfahren Sie mehr zu unserem Leistungsangebot für Stadtwerke.
In unserem Whitepaper zeigen wir, welche konkreten Anforderungen die Wärmewende an Stadtwerke stellt, warum Beratung und Customer Experience dabei zum entscheidenden Erfolgsfaktor werden, wie eine skalierbare Wärme-Customer-Journey aufgebaut ist und wie Stadtwerke mit der richtigen CRM- und CX-Strategie auch unter hohem Umsetzungsdruck handlungsfähig bleiben
Jetzt Whitepaper herunterladen und erfahren, wie Sie die Wärmewende an der Kundenschnittstelle erfolgreich gestalten.
Der größte Vermögenstransfer der Geschichte hat begonnen. In den kommenden Jahren werden weltweit Billionenbeträge an die nächste Generation weitergegeben. Laut dem Capgemini World Wealth Report 2025 gehen über 60 % dieser Übergaben bereits bis Mitte der 2030er Jahre an Nachfolger aus der Generation Y und Z. Diese Erbengeneration ist anders geprägt als ihre Eltern: Sie ist digital, gut informiert, vernetzt und weniger loyal gegenüber klassischen Banken.
Damit verschiebt sich das Machtzentrum im Private Banking. Wer morgen über Relevanz verfügt, entscheidet sich heute an der Kundenschnittstelle.
Jüngere Vermögensinhaber sind technologieaffin und erwarten ein anderes Banking-Erlebnis. Laut einer Studie von EY nutzt die Generation Z digitale Kanäle nicht zusätzlich, sondern bevorzugt sie als primären Zugangspunkt zur Bank. Sie erwartet nahtlose Erlebnisse vom Onboarding über die Portfolioübersicht bis zur Interaktion mit dem Berater; jederzeit, mobil und kanalübergreifend.
Gleichzeitig zeigt eine Untersuchung von zeb Consulting, dass rund 82 % der jungen Kunden bereit sind, ihre Bank zu wechseln, wenn digitale Services oder Kommunikationsqualität nicht überzeugen. Treue ist damit kein Automatismus mehr. Loyalität entsteht heute aus Relevanz, Personalisierung und Einfachheit – oder gar nicht.
In diesem Umfeld werden CRM (Customer Relationship Management) und CX (Customer Experience) zu den zentralen Erfolgsfaktoren im Private Banking. Sie bilden das Fundament, um Kundendaten, Interaktionen und Beratungsprozesse ganzheitlich zu verknüpfen – und damit den individuellen Anspruch der neuen Generation umzusetzen.
Ein modernes CRM-System ermöglicht es, alle relevanten Informationen, wie z.B. Vermögensstrukturen, Interaktionshistorien, ESG-Präferenzen, Lebensereignisse etc., in einem 360°-Kundenprofil zusammenzuführen. CX-Lösungen sorgen dafür, dass diese Daten auch genutzt werden: für personalisierte Kommunikation, segmentierte Journeys und nahtlose Übergänge zwischen digitalen und persönlichen Kontaktpunkten.
Das Ziel: Routine ist digital, Beratung bleibt persönlich.
CRM & CX schaffen damit nicht nur Effizienz, sondern vor allem Erlebnisqualität – und werden so zum strategischen Instrument, um Bindung und Profitabilität zu sichern.
Der Weg führt nicht in ein rein digitales Private Banking. Vielmehr setzt sich ein hybrides Modell durch, das menschliche Beratung mit digitaler Nähe verbindet. Digitale Kanäle übernehmen Routineaufgaben wie Portfolio-Updates, Dokumentenaustausch oder Terminbuchungen. Der Berater wird dort aktiv, wo Kontext, Vertrauen und Empathie gefragt sind: bei großen Anlageentscheidungen, Nachfolgefragen oder Lebensveränderungen.
Ein solches Modell erfordert jedoch konsistente Prozesse, intelligente Automatisierung und eine klare Datenbasis – genau hier greifen moderne CRM- & CX-Lösungen ineinander.
Künstliche Intelligenz ist kein Selbstzweck, sondern der logische nächste Schritt in der Evolution des Private Banking. Richtig eingesetzt, unterstützen KI Berater und Banken in drei zentralen Dimensionen:
Das Ergebnis: mehr Relevanz für den Kunden, weniger Aufwand für den Berater.
Für die Umsetzung solcher hybrider Betreuungsmodelle setzt Consileon besonders gerne auf Lösungen der BSI Software AG. Diese bietet eine Branchenplattform, die speziell für Banken entwickelt wurde und viele Anforderungen des Private-Banking-Segments bereits im Standard abbildet.
Die BSI Customer Suite vereint CRM, Automatisierung, KI und Omnikanal-Kommunikation in einer integrierten Architektur. Sie ermöglicht es, Kundenbeziehungen ganzheitlich zu orchestrieren, Beratungsprozesse zu digitalisieren und regulatorische Anforderungen effizient abzubilden.
Ob im Private Banking, Wealth Management oder im Affluent-Segment: Mit BSI lassen sich hybride Modelle skalierbar umsetzen, vom digitalen Onboarding bis zur laufenden Betreuung – und das mit einer Nutzererfahrung, die der neuen Generation gerecht wird.
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Der Generationenwechsel im Private Banking ist mehr als eine demografische Verschiebung – er ist ein Weckruf an die Branche. Wer die neue Kundengeneration verstehen und begeistern will, braucht mehr als gute Produkte: Er braucht eine starke Kundenschnittstelle, digitale Kompetenz und intelligente Technologien.
CRM & CX bilden dabei das Fundament, BSI Software liefert das Werkzeug, und hybride Modelle sorgen dafür, dass Banking auch in Zukunft das bleibt, was es immer war: eine Frage von Vertrauen.