SAP HCM Migration: Was HR-Verantwortliche wissen müssen

SAP HCM Migration: Der Countdown läuft

Ein Interview mit Azrim Damjanovic, Practice Lead SAP HCM bei Consileon

Azrim Damjanovic verantwortet als Practice Lead den Bereich SAP HCM bei Consileon. Seine These ist unbequem: Wer seine SAP HCM Migration nicht bis Ende 2027 abgeschlossen hat, hat kein technisches, sondern ein rechtliches Problem. Im Interview erklärt er, warum die Entgeltabrechnung anders funktioniert als die Finanzbuchhaltung, warum die eigentliche Arbeit im Fachbereich liegt und warum ein paar Beratertage vor dem Projekt mehr sparen als sie kosten.

Herr Damjanovic, Sie sagen, die SAP HCM Migration muss Ende 2027 durch sein. Warum so kategorisch? Es gibt doch die Extended Maintenance bis 2030.

Weil die Entgeltabrechnung einem eigenen Kalender folgt. Eine Payroll geht in der Praxis zum 1. Januar live, nicht im Mai. Alles andere bedeutet, dass man ein Abrechnungsjahr in zwei Systemen führt, mit doppelten Jahresmeldungen, doppelten Lohnkonten und einer Wirtschaftsprüfung, die zu Recht Fragen stellt. Es gibt Ausnahmen, aber sie sind teuer. 

Wenn Sie das durchrechnen, bleibt genau ein Termin: der 1. Januar 2028. Der 1. Januar 2027 ist für Unternehmen, die heute noch nicht angefangen haben, realistisch nicht mehr erreichbar. Und eine HCM-Migration braucht je nach Ausgangslage zwölf bis zwanzig Monate. Das heißt: Wer jetzt nicht startet, verpasst das letzte Fenster vor dem Ende der Mainstream-Wartung. 

Zur Extended Maintenance: Die ist eine Zahlungsvereinbarung, keine Lösung. Sie kaufen Zeit auf einer Plattform, die nicht mehr weiterentwickelt wird und Sie zahlen dafür einen Aufpreis. Wer 2028 in die Extended Maintenance geht, hat außerdem nur noch zwei Jahreswechsel Puffer. Und das bei einem Projekt, das er schon einmal verschoben hat. 

Für einen Teil der Unternehmen ist eine Tür sogar schon zu. Wer sein ERP bereits auf S/4HANA konvertiert hat und die alte HCM-Funktionalität dort über den Compatibility Scope weiterbetreibt: Diese Nutzungsrechte sind zum 31. Dezember 2025 abgelaufen, SAP hat lediglich eine letzte Übergangsfrist bis Ende Mai 2026 eingeräumt. Der bequeme Zwischenschritt, HCM einfach im S/4HANA-System mitlaufen zu lassen, existiert nicht mehr. Wer HCM noch auf einem separaten ECC-System betreibt, hängt dagegen am Wartungsende 2027. Das betrifft die Mehrheit der Unternehmen.

Was passiert konkret, wenn ein Unternehmen nicht migriert? Und was kostet das?

Da muss man unterscheiden zwischen dem, was auf der Rechnung steht, und dem, was wirklich weh tut. 

Auf der Rechnung stehen der Wartungsaufpreis und, das wird oft übersehen, die Projektkosten selbst. 2027 werden sehr viele Unternehmen gleichzeitig migrieren wollen. Erfahrene HCM-Berater sind schon heute knapp. Wer in der Spitzenlast einkauft, zahlt Aufschläge und bekommt trotzdem nicht die besten Teams. Verzögerung ist also keine Kostenvermeidung, sondern eine Kostenverschiebung nach oben. 

Richtig weh tut etwas anderes: Nach dem Wartungsende liefert SAP keine gesetzlichen Anpassungen mehr. Man muss sich klarmachen, was das bedeutet. Schauen Sie sich an, was allein der Jahreswechsel 2025/2026 gebracht hat: den DEÜV-Meldedatensatz DSME in Version 11, den Beitragsnachweis BW02 in Version 13 (weil die Rechtskreistrennung Ost/West entfällt) und die elektronische Berücksichtigung der privaten Kranken- und Pflegeversicherung im Lohnsteuerabzug über das ELStAM-Verfahren. Dazu kommen technische Anpassungen wie ein neuer Programmablaufplan oder eine neue ERiC-Version, Dinge, die kein Fachbereich selbst nachbauen kann, wenn SAP sie nicht mehr liefert. Das ist ein einziges Jahr. Und für 2027 stehen die nächsten Verfahren schon in der Pilotierung. 

Fällt das weg, geht die Abrechnung nicht sofort kaputt. Sie wird still falsch. Meldungen werden von den Einzugsstellen abgewiesen. Der Lohnsteuerabzug stimmt nicht. Und irgendwann kommt die Betriebsprüfung der Rentenversicherung. Dann reden wir über Beitragsnachforderungen, Säumniszuschläge und Korrekturläufe über mehrere Jahre. Das ist keine IT-Störung mehr, das ist eine Haftungsfrage. Für die Lohnsteuer haftet der Arbeitgeber nach § 42d EStG als Gesamtschuldner. Beim Vorenthalten von Sozialversicherungsbeiträgen greift § 266a StGB und der adressiert die handelnden Personen, nicht die Gesellschaft. Kein Geschäftsführer möchte erklären müssen, dass die Ursache ein nicht gewartetes System war, dessen Support-Ende seit Jahren bekannt war. 

Und dann gibt es noch die Kosten, die niemand bucht: Die HR-Abteilung baut Workarounds. Excel-Listen, manuelle Nachberechnungen, Schattenprozesse. Dafür braucht sie Leute, die es am Arbeitsmarkt kaum gibt.

Die DSAG-Umfrage vor den Personaltagen 2026 zeigt: 71 Prozent der befragten Unternehmen nutzen noch SAP ECC HCM. Warum tut sich so wenig?

Weil das Thema in der falschen Abteilung liegt. In der IT ist die Aufgabe seit Jahren beschrieben. Da gibt es Readiness-Checks, Custom-Code-Analysen, Migrationsleitfäden, klare Optionen: H4S4, SuccessFactors, hybrid. Die IT weiß, was zu tun ist. Sie wartet auf eine Entscheidung. 

Im Fachbereich sieht es anders aus. Dort ist vielen Verantwortlichen noch nicht bewusst, dass sie überhaupt eine Aufgabe haben. Die Migration wird als technischer Systemwechsel wahrgenommen, ungefähr wie ein Betriebssystem-Update. Tatsächlich liegt der größere Teil der Arbeit bei HR: Welche der über Jahre gewachsenen kundeneigenen Rechenregeln in der Abrechnung brauchen wir überhaupt noch? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter dieser Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch? Welche Prozesse wollen wir künftig anders führen? Das kann keine IT beantworten und kein Berater erfinden. 

Genau diese Asymmetrie erklärt die 71 Prozent. Und sie erklärt, warum in derselben Umfrage 64 Prozent die Migration von ECC HCM auf H4S4 als relevante Herausforderung nennen, aber nur ein Bruchteil sie abgeschlossen hat. Die Erkenntnis ist da. Die Zuständigkeit ist es nicht. 

Die DSAG sieht das übrigens ähnlich. Hermann-Josef Haag, Fachvorstand der Anwendergruppe, empfiehlt im Zusammenhang mit der HR-Transformation ausdrücklich ein zweistufiges Vorgehen: zunächst die Absicherung der bestehenden HR-Landschaft über H4S4, danach die Modernisierung von Prozessen, etwa über SuccessFactors. Das ist kein Beratersprech, das ist die Empfehlung der Anwendervertretung selbst.

Was ist bei einer SAP HCM Migration anders als bei einer S/4HANA-Migration in FI/CO?

Vier Dinge. Alle vier werden unterschätzt. 

1. Payroll ist Recht, nicht Prozess. Ein Buchungsschlüssel lässt sich diskutieren. Ein Sozialversicherungsbeitrag nicht. Es gibt keinen Gestaltungsspielraum und keine Toleranz. 
2. Jeder Mitarbeiter ist Prüfer. Eine falsche Abschreibungslogik fällt vielleicht im Quartalsabschluss auf. Eine falsche Gehaltsabrechnung fällt am 28. des Monats mehreren Tausend Menschen gleichzeitig auf. Der Reputationsschaden im eigenen Haus ist erheblich. Und er trifft ausgerechnet die HR-Abteilung, die das Projekt tragen soll. 
3. Mitbestimmung. Zeitwirtschaft und Personaldatenverarbeitung sind mitbestimmungspflichtig. Betriebs- und Personalräte müssen eingebunden werden, Betriebsvereinbarungen müssen geprüft und teilweise neu verhandelt werden. Im öffentlichen Dienst und in der Sozialwirtschaft kommt eine weitere Ebene dazu: Tarifwerke wie TVöD, TV-L oder die AVR der Wohlfahrtsverbände stecken in eigenen Rechenregeln und Zulagenlogiken, oft über Jahre gewachsen und selten vollständig dokumentiert. Diese Regeln müssen vor der Migration verstanden werden, nicht erst danach entdeckt. Das ist kein Formalakt, das sind Monate. Wer diese Gespräche erst nach dem Systemdesign beginnt, baut zweimal. 
4. Es gibt kein sanftes Go-live. Man kann eine Abrechnung nicht zu 80 Prozent produktiv nehmen. Deshalb ist die Parallelabrechnung (mehrere Monate alt und neu rechnen und Cent für Cent abgleichen) nicht optional, sondern der Kern des Projekts.

Welche Profile braucht ein solches Projekt, damit es funktioniert?

Auf Kundenseite mindestens fünf Rollen. Keine davon ist verzichtbar: eine Projektleitung mit echtem Mandat, die entscheiden darf. Einen Payroll-Fachexperten, der die eigenen Abrechnungsregeln wirklich versteht. Das ist die kritischste und meist die am dünnsten besetzte Rolle. Einen Verantwortlichen für Zeitwirtschaft und Arbeitszeitmodelle. HR-IT für Systeme, Schnittstellen und Berechtigungen. Und Datenschutz plus Arbeitnehmervertretung, von Anfang an, nicht zur Abnahme. 

Auf Umsetzungsseite braucht es die HCM-Fachberatung, die technische Migrations- und Datenkompetenz und eine Projektsteuerung. 

Was in fast allen Projekten fehlt, ist eine sechste Rolle: jemand, der zwischen diesen Welten übersetzt. Der Payroll-Experte spricht in Lohnarten und Rechenregeln. Der Berater spricht in Objekten und Releases. Beide sind fachlich exzellent und reden trotzdem aneinander vorbei. Diese Lücke kostet in großen Projekten mehr Geld als jeder technische Fehler.

Sie empfehlen, vor dem eigentlichen Projekt ein paar Beratertage zu investieren. Was passiert da genau?

Zwei kompakte Bausteine statt eines großen Sprungs. Wir nennen sie Health Check und H4S4-Assessment. Der Health Check dauert fünf bis fünfzehn Beratertage, das H4S4-Assessment acht bis fünfzehn, je nach Größe und Komplexität des Systems. Der Inhalt ist bewusst schmal und entscheidungsorientiert. 

Der Health Check nimmt den Bestand auf: Wie viel Eigenentwicklung steckt tatsächlich in Abrechnung und Zeitwirtschaft? Und was davon ist noch aktiv? Welche Betriebsvereinbarung steht hinter einer Zuschlagslogik? Und lebt der Sachverhalt noch? 

Das H4S4-Assessment baut darauf auf. Wir zeichnen die Prozesslandkarte inklusive Schnittstellen und angrenzender Systeme. Wir sichten die technisch abgebildeten Betriebsvereinbarungen im Detail. Wir bewerten die Optionen (H4S4, SuccessFactors, hybrid, Auslagerung) gegen die konkrete Ausgangslage, nicht gegen eine Herstellerpräsentation. Und wir übersetzen das in Zielbild, Roadmap, Rollenmodell und ein belastbares Grobbudget. 

Das Ergebnis ist ein Dokument, mit dem ein Unternehmen zwei Dinge kann: intern entscheiden und extern sauber ausschreiben. Und da liegt der eigentliche Hebel. Der teuerste Teil einer Migration ist nicht die Umsetzung, sondern das Nachjustieren von Annahmen, die am Anfang nie geprüft wurden. Wer ohne diese Klärung startet, bezahlt dieselbe Analyse später. Nur zum Tagessatz eines laufenden Projekts und unter Zeitdruck.

Consileon ist nicht der klassische SAP-HCM-Umsetzungspartner. Wie positionieren Sie sich?

Bewusst als Ergänzung, nicht als Ersatz. Die großen Umsetzungs- und Betriebspartner in diesem Markt verkaufen nicht nur die Migration. Ihr eigentliches Geschäft ist der Betrieb danach, als Application Management oder als komplettes Payroll-Outsourcing. Das Projekt ist für sie der Einstieg in eine dauerhafte Kundenbeziehung. Das ist kein Vorwurf, das ist ihr Geschäftsmodell. Es bedeutet aber, dass niemand auf Kundenseite unabhängig prüft, ob der Zuschnitt des Projekts wirklich zur eigenen Lage passt oder eher zum Standardpaket des Anbieters. 

Wir setzen an einer anderen Stelle an: auf der Seite des Kunden, im Fachbereich. Und zwar in drei Phasen. Vor der Ausschreibung helfen wir, die eigenen Anforderungen, Rechenregeln und Betriebsvereinbarungen so zu erfassen, dass daraus ein Lastenheft wird, gegen das ein Umsetzungspartner kalkulieren kann, statt dass der Kunde dessen Standardscope einfach übernimmt. Während der Umsetzung prüfen wir, ob das, was gebaut wird, dem entspricht, was gemeint war. Wir konkurrieren nicht um das Projekt, wir sitzen daneben. 

Nach dem Go-live hört unsere Aufgabe nicht auf. Wenn der Betrieb an einen externen Partner geht, bleibt die Frage, ob der Kunde noch versteht, was in seinem eigenen System passiert, oder ob das Wissen komplett zum Betreiber abwandert. Wir bleiben als unabhängige Instanz, die Service-Level-Vereinbarungen und Verträge mit dem Betreiber im Sinne des Kunden mitprüft, die eigenen Rechenregeln dokumentiert hält und bei künftigen Change Requests wieder zwischen Fachbereich und Betreiber übersetzt. 

Das klingt weniger spektakulär als eine Migration, adressiert aber die häufigste Ursache für Budgetüberschreitungen. Projekte dieser Größe scheitern selten an fehlender technischer Kompetenz. Sie scheitern an Anforderungen, die zu unscharf beschrieben waren, an Entscheidungen, die niemand getroffen hat und an der Annahme, dass der andere schon verstanden hat, was gemeint war. Das ist der Punkt, an dem wir den größten Unterschied machen: als Managementberatung mit IT-Verständnis, die Prozesse und Systeme gleichzeitig lesen kann, während des Projekts und danach.

Was raten Sie einem Unternehmen aus der Personalwirtschaft über die Migration hinaus?

Fünf Dinge, die unabhängig von der Zielarchitektur sinnvoll sind.

1. Sichern Sie Ihr Payroll-Wissen. Und zwar jetzt. In vielen Unternehmen steckt die Abrechnungslogik in einem oder zwei Köpfen, die in wenigen Jahren in Rente gehen. Dieses Wissen zu dokumentieren, ist kein Projektauftakt, sondern Risikomanagement.
2. Räumen Sie auf, bevor Sie umziehen. Jeder nicht migrierte Eigenbau ist gesparter Aufwand. Erfahrungsgemäß ist ein erheblicher Teil der kundeneigenen Objekte seit Jahren ungenutzt.
3. Nutzen Sie den Anlass für Ihr Löschkonzept. Personaldaten sind der sensibelste Datenbestand im Unternehmen. Eine Migration ist der beste Moment, Aufbewahrung und Löschung DSGVO-konform neu zu ordnen. Mehr als die Hälfte der DSAG-Befragten nennt das als Herausforderung.
4. Denken Sie hybrid. Talent-Themen wie Recruiting oder Learning lassen sich in der Cloud vorziehen, unabhängig von der Payroll-Entscheidung. Das schafft sichtbaren Nutzen für Mitarbeiter und Momentum für das große Projekt.
5. Bauen Sie KI nicht auf eine Plattform ohne Zukunft. 65 Prozent der DSAG-Befragten sehen KI als dominierenden HR-Trend. Sinnvoll nutzbar wird sie erst auf einer Basis, die noch weiterentwickelt wird.

Das ist übrigens das beste Argument gegenüber der Geschäftsführung: Die Migration ist nicht das Ziel. Sie ist die Voraussetzung.

Weiterführend

Wie sich diese Muster in anderen SAP-Transformationen zeigen, lesen Sie im Interview mit Frank Westendorf zur SAP S/4HANA Migration.