Kleine und mittlere Unternehmen kurz SMEs (small and medium-sized enterprises) erwarten zunehmend den Einsatz moderner Medien und Innovationen aus anderen Branchen auch im Finanzmanagement. FinTechs haben die Attraktivität des SME Segmentes bereits für sich entdeckt und gefährden zunehmend Marktanteile etablierter Banken. Diese müssen sich gegenüber den neuen Mitbewerbern und der sich geänderten Kundenanforderungen behaupten, um ihren noch vorhandenen Vertrauensvorsprung nicht zu verlieren. Mit einem „weiter so“ werden sie den Anschluss und Ihre Relevanz verlieren. Eine digitale, auf die SME Anforderungen abgestimmte Gesamtproposition unter Einbindung einer SME Plattform kann zum nachhaltigen Erfolg beitragen. 

Im Mittelpunkt steht die digitale Integration von Produkten und Services in die Geschäftsprozesse der SMEs sowie die Bereitstellung von Funktionalitäten. Eine Automatisierung von gleichartigen Prozessen und Transparzen in der Kommunikation schärfen das Profil des digitalen Angebots für SMEs. Inhalte und Services müssen nicht nur von der Bank bereitgestellt werden. Durch strategische Integration von Drittanbietern in die SME Plattform wird die Gesamtproposition weiter vervollständigt und den SMEs ein umfassendes Leistungsangebot aus einer Hand geboten.  

Die Erwartungen der SMEs dahingehen sind klar, anstelle einer eindimensionalen produktbezogenen Beratung wird eine qualitative Interaktion mit Banken und Partnern erwartet. Durch die Konsequente Ausrichtung der Plattform auf die Anforderungen der SMEs, können Banken ihr noch vorhandenes Vertrauen halten und durch die steigende Präsenz im Tagesgeschäft der SMEs weiter ausbauen. 


Ist die IT Ihres Krankenhauses bereit für die Zukunft? Ist sie für die aktuellen Aufgaben gerüstet und effektiv genug?

Sind Ihre Systeme den heutigen Anforderungen gewachsen? Funktioniert die Datenübertragung von der Aufnahme über die Behandlung bis hin zur Entlassung zwischen den einzelnen Systemen? Können Sie alle Leistungen reklamationsfrei bei den Kostenträgern abrechnen? Warten Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter ständig auf das Update der Bildschirminhalte oder verfügen Sie über eine leistungsstarke Netzverbindung und effektive Softwaremodule, die kurze Zugriffszeiten auf notwendige Informationen garantieren?

Die IT-Landschaft von Krankenhäusern ist geprägt von unterschiedlichen Systemen verschiedenster Hersteller sowie einer breiten Varianz von Inbetriebnahmen. Dies bedeutet, dass viele Module über Jahre hinweg eingeführt wurden und es damit aufgrund neuer Releases oft zu Schwierigkeiten in der Kommunikation der Software untereinander kommt. Die Systeme sind historisch gewachsen und die Prozesse im Krankenhaus haben sich ihnen angepasst und nicht umgekehrt.

Wichtig für einen reibungslosen Klinikbetrieb ist eine performante IT-Landschaft, die die Prozesse nicht ausbremst und manuelles Nacharbeiten erfordert. Die Basis für fortschreitende Digitalisierung ist und bleibt eine hocheffiziente IT-Landschaft.

Wir helfen Ihnen, Ihre Systeme zu analysieren, Schwachstellen aufzudecken, an möglichen Lösungen zu arbeiten und wo notwendig einzelne Systeme zu ersetzen.

So können sich Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter auf ihre IT-Systeme verlassen und ohne lange Wartezeiten auf die notwendigen Informationen zugreifen. Die bereits beschriebenen Probleme gehören somit der Vergangenheit an und Ihre IT kann den Herausforderungen des 21. Jahrhunderts gelassen entgegensehen.

Machen Sie Sicherheit zu Ihrer IT-Strategie

Laut Report Mainz kam es 2019 zur Erpressung eines deutschen Politikers aufgrund seiner gehackten Gesundheitsdaten. Ebenso sind Patientendaten im Darknet ein beliebtes Gut und werden laut Arzt Wirtschaft höher gehandelt als Kreditkarteninformationen. Beim Anschluss von Arztpraxen an die Telematikinfrastruktur 2019 wurde bereits auf vielen Systemen Schadsoftware zum Abgreifen von Daten gefunden. 2018 mussten in Norwegen drei Millionen Patienten feststellen, dass ihre Daten gehackt wurden. Könnte Deutschland so etwas auch drohen? Die Wahrscheinlichkeit ist gar nicht so gering, insbesondere weil die Cyber-Attacken in der Corona-Krise deutlich zugenommen haben. Besser Sie gehören nicht zu den Opfern – sondern übernehmen von Anfang an die Kontrolle über die Sicherheit Ihrer IT.

Das Herz Ihrer Digitalisierung: die Sicherheitsstrategie

Und das von Anfang an! Sie erspart Ihnen unkontrollierbare Kosten und schlaflose Nächte. Bei der Entwicklung Ihrer IT-Strategie planen wir Ihr „Sicherheitsnetz“ sofort mit ein, gerade weil die IT im Gesundheitssystem immer komplexer wird. Bestehende IT-Systeme werden mit immer neuen Lösungen verbunden und öffnen so möglicherweise die Tür für einen neuen Angriff. Zur Sicherheitsstrategie gehört deshalb die Analyse der kompletten Systemlandschaft inklusive der Schnittstellen zu ihren Partnern oder neuer Software. Gerade die notwendigen, schnellen Digitalisierungsmaßnahmen im Rahmen der Corona-Epidemie zeigen oft noch Schwachstellen, die es schnell auszumerzen gilt.

IT-Sicherheit ist keine Maßnahme, sondern ein Prozess

Eine passgenaue IT-Sicherheitsstrategie ist jedoch kein einmaliger Schritt. IT-Sicherheit ist ein Prozess, der mit der Wahl der Software beginnt und sich über deren gesamte Nutzungsdauer erstreckt. Das letzte IT-Risiko lässt sich nur ausschließen, wenn Ihre Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter die einmal festgelegte Sicherheitsstrategie konsequent anwenden. Denn leider zeigt sich immer wieder, dass letztlich der Mensch vor dem Rechner das höchste Sicherheitsrisiko darstellt. Sehr viele erfolgreiche Attacken gehen auf das – meist unbewusste – Fehlverhalten einzelner Personen zurück. Hier helfen nur Schulungen und die Sensibilisierung Ihres Personals für die Gefahren der digitalen Kommunikation und Vernetzung. Wir bieten beides: Lernen und Handeln.

Die zukünftige Entwicklung im Segment für Kleine und Mittlere Unternehmen kurz SMEs (small and medium-sized enterprises) wird maßgeblich durch vier zentrale Treiber, den Markt, den Wettbewerb, die Regulatorik und das Produktangebot bestimmt. Zunehmende und veränderte Anforderungen der SMEs und sich geänderte Rahmenbedingungen erfordern darüber hinaus die umfassende Berücksichtigung bei der Durchführung von Wachstumsinitiative im SME Segment. 

Consileon führte eine Wachstumsinitiative für das Geschäftskundensegment durch, die sowohl zentrale Treiber, als auch die sich geänderten Rahmenbedingungen berücksichtige. 

Projektziele (Auszug) 

Als Unternehmen für Unternehmer konnte Consileon mit langjähriger Erfahrung in der Umsetzung von Wachstumsinitiativen das Finanzinstitut und dessen SME Segment bei der Durchführung end-to-end erfolgreich begleiten. 

Kleine und Mittlere Unternehmen kurz SMEs (small and medium-sized enterprises) tragen einen wesentlichen Anteil an der deutschen Wirtschaftsleistung bei und sind auch im Bankenumfeld eine der wichtigsten Kundengruppe. In der Vergangenheit stand häufig das Preis- und Leistungsverhältnis im Mittelpunkt der Entscheidung bei der Wahl des passenden Geschäftskonto. Doch ein Geschäftskonto hat in der Regel nicht den einen Preis, sondern er setzt sich aus verschiedenen Faktoren und Leistungskomponenten zusammen. Je nach Geschäftsmodell und Ausrichtung sind verschiedene Aspekte und Leistungen von Relevanz. Wichtige Einflussfaktoren, neben den klassischen Bankdienstleistungen rund um das Thema Zahlungsverkehr, sind zunehmend die Eröffnungsgeschwindigkeit und die angebotenen Zusatzfeatures, die im Geschäftskonto integriert sind. 

Consileon unterstützte die Konzeption, Entwicklung und Implementierung eines modularen Baukastens für individuelle Kontomodelle für Geschäftskunden bei einem internationalen Finanzinstitut. 

Projektziele (Auszug): 

Consileon begleitete das gesamte Projekt und unterstütze dabei mit langjähriger Branchenerfahrung in fachlichen Fragestellungen sowie mit methodischer Kompetenz im Projektmanagement. 

Kleine und Mittlere Unternehmen kurz SMEs (small and medium-sized enterprises) stellen eine der wichtigsten Kundengruppe im Bankenumfeld dar. Unter anderem durch die Erfahrungen aus dem privaten Finanzbereich geprägt, sind die Ansprüche an das Betreuungs- und Interaktionskonzept der SMEs besonders hoch. Sie erwarten zunehmend den Einsatz moderner Medien und Innovationen im Finanzmanagement.  

Consileon unterstützte ein Finanzinstitut bei der Konzeption einer Online Filiale für Geschäftskunden zur Schaffung eines ganzheitlichen und ortsunabhängigen Betreuungskonzeptes, das den heutigen Anforderungen von SME Kunden gerecht wird. 

Projektziele (Auszug): 

Consileon unterstützte das Finanzinstitut ganzheitlich bei der fachlichen Definition und Konzeption. Unsere langjährige Erfahrung im Segment für Geschäftskunden trug zum Erfolg des Projektes bei. 

Banken müssen den Bedürfnissen entsprechende Konzepte liefern, um für Geschäftskunden relevant zu bleiben. Dabei kommt es auf die sinnvolle Einbettung von Produkten und Dienstleistungen in die Customer Experience an. Auch die Einbindung externer Partner sollte nicht ausgeschlossen werden, wenn Services das eigene Angebot sinnvoll ergänzen. Aufgrund der Heterogenität des Segments ist eine klare Fokussierung auf die Kernprodukte hilfreich. Derzeit existiert – im Gegensatz zum Retail Banking – bei vielen Instituten noch eine breite Palette von Angeboten, etwa bei den Kontomodellen. 

Ein modulares Produktkonzept ermöglicht zum einen die nachhaltige kundenzentrische Ausrichtung und eine effiziente Verwaltung. Zum anderen ermöglicht der modulare Ansatz Flexibilität und Entscheidungsfreiheit für den Geschäftskunden und bietet dem Berater neue Möglichkeiten zielgerichtete Lösungen anzubieten, bei gleichzeitiger Komplexitätsreduzierung. Die Relevanz von modularen und damit individuell gestaltbaren Produkten wird im Segment der kleinen und mittleren Unternehmen künftig weiter zunehmen und damit einfache Pauschalangebote langfristig verdrängen.


Im Spannungsfeld von Niedrigzinsen, Regulatorik und steigenden Kundenerwartungen haben FinTechs bei der Kreditvergabe im Bereich für Kleine und Mittlere Unternehmen kurz SMEs (small and medium-sized enterprises) erste Erfolge verzeichnen und Banken Markanteile abnehmen können. Für die Bearbeitung von Kreditanfragen von SMEs nutzen viele Banken manuelle oder stark standardisierte Kreditbewertungsverfahren. Diese Kreditmodelle führen dabei häufig zu einer unnötig negativen oder verzerrten Einschätzung des Antragsstellers, was Ablehnungen zur Folge hat. 

Um nachhaltige Relevanz im Segment sicherzustellen und Einfluss auf die Entwicklung von SMEs zu haben, müssen Banken die Rolle eines „Finanzcoaches“ einnehmen. Es muss ein Verständnis für den allgemeinen Reifegrad des SME hergestellt werden, um so Produkte und Dienstleistungen rund um die Tätigkeiten des SME ableiten und letztlich eine verlässliche Bewertung vornehmen zu können.

Potenzielle Lösungen sprechen so bisher unerfüllte Bedürfnisse, wie zum Beispiel Cash-Flow-Management, Betriebskapitallösungen oder Ratingsupport an. Positiver Nebeneffekt, die oft als notwendiges Übel empfundene Unternehmensbewertung kann zu einer Dienstleistung mit Mehrwert für den Geschäftskunden transformieren. Ein aktiver Austausch zu Entwicklungen, anstelle periodischer regulatorisch notwendiger Anfragen von Geschäftszahlen, schafft Mehrwerte auf beiden Seiten. 

Banken müssen Umdenken und sich nicht nur auf die Bereitstellung von Finanzmitteln beschränken. Einen Vertrauensvorsprung gegenüber FinTechs haben hiesige Banken grundsätzlich noch. Es gilt dieses Vertrauen durch zielgerichtete Unterstützung der SMEs zu halten und mittels Geschäftsausweitung nutzbar zu machen.


Eine weitere Methode als Schlüssel zum Unternehmenserfolg?

„Objectives and Key Results“ heißt das derzeit große Thema, das die Management-Ebenen vieler Unternehmen beschäftigt. Es geht dabei um die Einführung eines Systems, das das eigene Unternehmen noch weiter wachsen lasst. John Doerr hat mit seinem Buch „Measure what matters: OKRs“ diese Methode bekannt gemacht. Erfunden wurde sie bereits in den 1970er-Jahren bei Intel, bevor sie 1999 dazu beigetragen hat, das Unternehmen Google erfolgreich zu machen, wenn man der Anekdote Glauben schenkt. Heute ist „OKR“ im Silicon Valley gängige Praxis. Wir befragten unseren Experten Christian Schneider zu seinen Erfahrungen mit dieser Management-Methode und erfuhren, welche Faktoren er für ausschlaggebend hält, um ein „Objectives and Key Results“-System erfolgreich einzuführen.

Herr Schneider, Sie können einen großen Erfahrungsschatz vorweisen, was die Einführung von OKR in Unternehmen betrifft. Wie ist Ihre Auffassung der OKR-Methode?

Schneider: Seit der Veröffentlichung von John Doerrs Buch „OKR – Objectives & Key Results“ werde ich häufig von Kunden gefragt: Können wir das in unserem Unternehmen auch einführen? Worauf kommt es an? Seit letztem Jahr steigt die Zahl von Kunden, die sich mit diesem Kennzahlensystem beschäftigen und die OKR in ihre Digitalisierungsstrategie einfügen wollen. Dabei gibt es, wie bei jeder Einführung eines Kennzahlensystems, Stolpersteine und Hindernisse, die im schlimmsten Fall eine erfolgreiche Einführung verhindern oder es so verändern, dass die gewünschten Effekte nicht auftreten. 

In der Tat ist Objectives & Key Results in sämtlichen Unternehmen vor allem im Zusammenhang mit der Digitalen Transformation ein gefragtes Thema. Dennoch ist die Einführung eines solchen Systems kein Selbstläufer. Wo setzt man Ihrer Meinung nach am besten an, um erfolgreich ein OKR-System einzuführen?

Schneider: Der Erfolg eines „Objektives & Key Results“-Systems hängt von vier Hauptfaktoren ab, die allesamt Teil der Unternehmenskultur sind. Am wichtigsten ist dabei die Fokussierung auf einige, wenige Ziele und den damit verbundenen Key Results. Hierbei sind wenige Zielvorgaben, die aber gut umgesetzt sind, wesentlich mehr wert, als ein halbherzig durchdachter Ansatz. Es ist natürlich verlockend, mit der Einführung von OKRs alle Probleme eines Unternehmens lösen zu wollen.

Gibt es in der Praxis für Sie eine bewahrte Herangehensweise für eine OKR-Einführung?

Schneider: Ein Ansatz, der sich in der Praxis bewährt hat, ist die Formulierung von Zielen anhand einer klassischen SWOT-Analyse. Mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Auf dieser Basis empfehlen wir, sich zuerst einem bis zwei großen Zielen zuzuwenden und dann das Unternehmen Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Die ersten definierten Ziele können schon tiefe Einschnitte in die bisher bestehende Kultur beinhalten. Bei Analysen zur Zielerreichung finden wir regelmäßig seit langem bestehende Zielkonflikte vor.

Der Erfolg eines „Objektives & Key Results“-Systems hängt von vier Hauptfaktoren ab, die allesamt Teil der Unternehmenskultur sind.

Christian Schneider – Agiler Coach

PRAXISBEISPIEL: Einer unserer Klienten war in der Beschaffung stark auf die niedrigsten Einkaufspreise als Maß des Einkaufserfolges fixiert. Nur der Preis für die Einzelteile zählte. Testkosten, Kosten durch schlechte Qualität und sogar Transportkosten waren im Vergleich zu den Einkaufskosten pro Stück irrelevant. Einen solchen unternehmensinternen Zielkonflikt über alle Hierarchieebenen aufzulösen, ist mit enormen Anstrengungen verbunden. Eine weitere typische Hürde für Zieldefinitionen ergibt sich aus der Eindeutigkeit der Ziele. Viele Manager sind es gewohnt, sich durch mehrdeutige Ziele Handlungsoptionen für die Zukunft offen zu halten. Dieses Vorgehen stellt Mitarbeiter vor den Zwang, alle interpretierbaren Optionen zu bedienen. Eine Restunsicherheit bleibt meistens trotzdem. Diese Unsicherheit erschwert die Fokussierung der Mitarbeiter und damit das Erreichen der Ziele. Wir empfehlen, mit der Definition vorsichtig umzugehen, die Ziele sowie deren Erreichung regelmäßig zu überprüfen.

Sie sprachen gerade von vier Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Einführung von OKR. Was sind Ihrer Meinung nach die Faktoren 2 bis 4?

Schneider: Ein zweiter großer Erfolgsfaktor ist die Ausrichtung auf die Teams und das Verbinden von Zielen für die Arbeit in den Teams, die auch crossfunktional gebildet werden können. Während in Zeiten der Balanced Score Card Mitarbeiter hauptsächlich im Bereich der eigenen Führungskraft verblieben und deren Ziele höher priorisiert waren, als die Ziele anderer Bereiche, ist die Basis der OKR das gemeinsame Abarbeiten von Zielen, die auch außerhalb des eigenen Bereichs liegen. Sie führen zu einer Zusammenarbeit mit Führungskräften außerhalb des eigenen Bereichs. Das aufwendige Herunterbrechen von Zielen über Managementebenen hinweg ist bei der OKR-Systematik nicht notwendig, da Mitarbeiter die Key Results selbst benennen, um das Erreichen der Ziele sinnvoll zu messen. Die Definition der zu erreichenden Key Results verbleibt trotzdem beim Management. Hierbei ist es normal, dass hohe Erwartungen in Form hoher Key Results vereinbart werden.

Dennoch erreichen gerade interdisziplinäre Teams in der Zusammenarbeit Ergebnisse, die Führungskräfte positiv überraschen.

PRAXISBEISPIEL: Ein Unternehmen der Zuliefererindustrie hat sich auf Geschäftsführungsebene entschieden, das Betriebsergebnis um 20 Prozent zu steigern. Das Mittlere Management hat die Ziele an die einzelnen Abteilungen gegeben und deren KPIs abgefragt. Eines der OKR-Ziele der Produktionsteams war die Senkung der Rüstzeiten um 10 Prozent. Deren Mitarbeiter mussten regelmäßig lange Rüstzeiten in Kauf nehmen, da die Schweißdrahtrollen maximal 50 m Schweißdraht aufnehmen konnten. Diese Rüstzeiten konnten durch einer Zusammenarbeit zwischen Schlosserei, Produktion und Einkauf um 95 Prozent gesenkt werden. Die Schlosserei baute die Trommeln der Maschinen so um, dass 1.000 m Schweißdraht aufgenommen werden konnten. Der Einkauf klärte die neuen Anforderungen an die Rollen mit dem Lieferanten, so dass zukünftig 1.000-m-Rollen geliefert wurden. Über das gesamte Projekt berichteten alle Beteiligten nicht an ihren jeweiligen Vorgesetzten, sondern an den Geschäftsführer der Produktion.

Der dritte große Erfolgsfaktor ist das disziplinierte Verfolgen der Ziele und deren Verantwortlichkeiten. Wir empfehlen je nach Größe der Organisation mindestens einen bis hin zu mehreren Verantwortlichen einzusetzen, die die Durchführung regelmäßiger Meetings und Gespräche sowie die Einhaltung der Ziele überwachen. Aus unserer Erfahrung heraus empfehlen wir, diese Beauftragten als Stabsstelle der Geschäftsleitung einzuordnen, um Zielkonflikte zwischen Führungskräften und den Verantwortlichen zu vermeiden.

Das klingt so, als müsste das Objetctives and Key Results System in der Unternehmenskultur gelebt werden. Wie kann ein Unternehmen das sicherstellen?

Schneider: Um ein OKR-System lebendig zu halten, ist es unerlässlich, alle drei bis vier Monate den Grad der Zielerreichung zu bewerten. Daneben sollten die Mitarbeiter oder Teams sich regelmäßig selbst einschätzen, wie sie die Ziele erreichten und welche Effekte eine bessere oder schlechtere Leistung erzielten. Gerade daraus gewonnene Erkenntnisse unterstützen das Verständnis und kreative Ansätze, um zukünftig auf die Gegebenheiten des Umfeldes besser zu reagieren. Dank der regelmäßigen Gespräche des Teams und der Führungskräfte lernt eine Organisation ganzheitlich und geht gestärkt daraus hervor.

Nach der Selbsteinschätzung sollten Reflektionen in Form von Meetings stattfinden, um die zukünftige Ausrichtung festzulegen. An dieser Stelle zeichnet sich eine der großen Bedingungen von OKRs ab: Eine Trennung von erfolgsabhängigen Bonuszahlungen und den Zielen der OKR ist Pflicht.

PRAXISBEISPIEL: Als junge Führungskraft war ich in die Erstellung der Ziele der Unternehmensberatung eingebunden, für die ich damals arbeitete. Ein Ziel war es, das Risiko durch große Einzelkunden zu minimieren. Im jährlichen Gespräch über die Erreichung meines Bonuses argumentierte ich, das Ziel „neue Kunden“ sei durch die Platzierung von Mitarbeitern in einem anderen Werk unseres größten Kunden erreicht. Und zu meiner Verwunderung stimmte mein Vorgesetzter zu. Nüchtern betrachtet liefen alle Beauftragungen über den alten Kunden und die bestehende Abhängigkeit wurde nicht reduziert. Gerade die Verbindung zwischen Zielerreichung und Bonus hat die offene und kritische Diskussion verhindert. Die gemeldete Umsetzung des Ziels suggerierte dem Management eine falsche Sicherheit.

Und wieder zurück zum letzten Erfolgsfaktor. Was ist für Sie der finale Erfolgsfaktor?

Schneider: Den letzten Erfolgsfaktor bezeichnet John Doerr als Griff zu den Sternen. Aus der Erreichung der Ziele und der Integration sämtlicher Mitarbeiter in diesen Prozess sollte es Unternehmen ermöglichen, nach und nach Ziele jenseits der heutigen Vorstellungskraft zu erreichen. Dieser Prozess profitiert aus dem gestiegenen Vertrauen innerhalb der Organisation und dem Selbstvertrauen aller Beteiligten. Dieser vierte Erfolgsfaktor macht aber auch deutlich, ob der kulturelle Umbruch gelang. An dieser Stelle zeigt sich, ob Führungskräfte gemeinsam an Zielen arbeiten, ob die häufig vorherrschende Unterteilung in Silos aufgebrochen und ehrlich und vorbehaltslos über Ziele und deren Erreichung gesprochen wurde. Mit den genannten Faktoren erreicht man Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Einführung eines OKR-Systems.

Und woran erkennt man den Erfolg innerhalb der Organisation?

Schneider: Eine gelungene Einführung von OKR kann man daran erkennen, dass Ziele abgemeldet und teilweise nicht erreicht werden. Gerade die kreative Diskussion und die Kooperation über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinaus sind Zeichen, an denen man eine gelungene OKR-Einführung erkennt. Der beeindruckendste Gewinn für Ihr Unternehmen ist, dass Ihre Mitarbeiter Sie mit Ideen überraschen, die Sie nicht für möglich gehalten hätten.

Portfoliomanagement – was bedeutet der Begriff in der Informatik? Ein IT-Projektportfolio bündelt Vorhaben, die parallel laufen und sich entweder fachlich aufeinander beziehen oder sich Ressourcen teilen. Beim IT-Portfoliomanagement handelt es sich demnach um die zentrale Steuerung solcher Projekte.

Verteilen sich die Projekte eines strategischen IT-Programms auf mehrere Abteilungen, so führt dies insbesondere bei der Arbeit an analogen Anforderungen oft zu Überschneidung. Häufig hapert es auch an der Synchronisation der Laufzeiten beteiligter Systeme. Im Extremfall liefern Projektteams Leistungen ab, die einander neutralisieren. Mit einer zentralen Steuerung interdependenter Projekte schaffen Unternehmen die organisatorische Basis einer stabilen, leistungsstarken, am Geschäftsmodell ausgerichteten IT-Architektur.

Einführung und Aufgaben

Der Aufbau des IT-Portfoliomanagements beginnt mit einer gründlichen Analyse der Systemlandschaft. Daraus leiten wir eine Roadmap sinnvoller Projekte ab. Diese reichen von der Systempflege über den Umbau oder Austausch bis zur Abschaltung. Anhand der Roadmap lässt sich klären, welche Projekte zur Geschäfts- und IT-Strategie passen und was sie zum Ergebnis beitragen. Dabei orientieren sich die IT-Architekten und Portfoliomanager der Consileon und des Klienten an Enterprise-Architecture-Frameworks (EAF) wie Togaf oder zweckspezifischen Alternativen. 

In der Projektarbeit setzen sich agile Vorgehensmodelle zunehmend durch. Damit kommen auf das Portfoliomanagement unter anderem die folgenden neue Aufgaben zu: 

Portfoliomanagement in der Autoindustrie

Megatrends wie Digitalisierung, Klimawandel oder die Erosion der Mittelschicht treffen auch die Automobilindustrie. Planten die Hersteller bisher langfristig im Modellzyklus, so konkurrieren sie heute mit den smarten Mobilitätsangeboten agiler neuer Mitspieler. In diesem Umfeld können sich die Anforderungen an ein Projekt jederzeit ändern. Das Portfoliomanagement bietet den Projektteams einen Rahmen, in dem sie schnell umdisponieren können. Mit dem Vormarsch der Vernetzung und Digitalisierung nimmt die Komplexität der IT-Architekturen unablässig zu. Auch in der Automobilindustrie ist der Wettbewerbsdruck mittlerweile so hoch, dass ein Umdenken eingesetzt hat. Schon seit einigen Jahren wenden immer mehr Unternehmen agile Methoden im großen wie im kleinen Maßstab an.

Consileon unterstützt Sie zuverlässig bei Ihrem Vorhaben

Consileon begleitet Klienten aus Branchen wie Automobil, Finanzindustrie und Einzelhandel beim Umstieg auf agiles Arbeiten sowie bei der Steuerung klassischer, agiler und hybrider Projektportfolios. Am besten gelingt dieser Wandel iterativ über mehrere Stufen.

Den Auftakt bildet eine Bestandsaufnahme. In Experteninterviews und Workshops verschaffen wir uns und dem Kunden einen Überblick über die laufenden Programme, klären deren Relevanz und Interdependenz und klopfen sie auf Überschneidung ab. Aus dieser Analyse ergeben sich Handlungsoptionen inklusive Konzepten zum Schließen etwaiger Lücken. Das Spektrum reicht hier von der Feinsteuerung über die Anpassung des Projektumfangs bis zu ergänzenden oder weiterführenden Projekten. Konzeptvorschläge werden getestet und iterativ abgestimmt. Die so gewonnenen Erkenntnisse geben wir in Präsentationen und Workshops an die Führungs- und Fachkräfte des Klienten weiter. Von mehreren Ressorts zu tragende Entscheidungen moderieren wir. Die Pflege des IT-Portfolios ist ein Dauerthema, das ständiger Aufmerksamkeit bedarf. Consileaner unterstützen Automobilunternehmen dabei fachlich, technisch und als externe Portfoliomanager.