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Objectives and Key Results

Veröffentlicht am 12.09.2019

Das große Experteninterview

Ziele und Ergebnisse als Schlüssel um Unternehmenserfolg

„Objectives and Key Results“ heißt das derzeit große Thema, das die Management-Ebenen vieler Unternehmen beschäftigt. Es geht dabei um die Einführung eines Systems, das das eigene Unternehmen noch weiter wachsen lässt. John Doerr hat mit seinem Buch „Measure what matters: OKRs“ diese Methode bekannt gemacht. Erfunden wurde sie bereits in den 1970er-Jahren bei Intel, bevor sie 1999 dazu beigetragen hat, das Unternehmen Google erfolgreich zu machen, wenn man der Anekdote Glauben schenkt. Heute ist „OKR“ im Silicon Valley gängige Praxis. Wir befragten unseren Experten Christian Schneider zu seinen Erfahrungen mit dieser Management-Methode und erfuhren, welche Faktoren er für ausschlaggebend hält, um ein „Objectives and Key Results“-System erfolgreich einzuführen.


Zum Experten: Christian Schneider ist Agiler Coach mit über 9 Jahren agiler Projekterfahrung und mehr als 15 Jahren Erfahrung in der Automobilbranche. Zu seinen Tätigkeiten zählten bereits zahlreiche agile Transformationen sowohl national, als auch international. Er coachte und schulte bereits zahlreiche Führungskräfte und deren Teams


Herr Schneider, Sie können einen großen Erfahrungsschatz vorweisen, was die Einführung von OKR in Unternehmen betrifft. Wie ist Ihre Auffassung der OKR-Methode?

Seit der Veröffentlichung von John Doerrs Buch „OKR – Objectives & Key Results“ werde ich häufig von Kunden gefragt: Können wir das in unserem Unternehmen auch einführen? Worauf kommt es an? Seit letztem Jahr steigt die Zahl von Kunden, die sich mit diesem Kennzahlensystem beschäftigen und die OKR in ihre Digitalisierungsstrategie einfügen wollen. Dabei gibt es, wie bei jeder Einführung eines Kennzahlensystems, Stolpersteine und Hindernisse, die im schlimmsten Fall eine erfolgreiche Einführung verhindern oder es so verändern, dass die gewünschten Effekte nicht auftreten.

In der Tat ist Objectives & Key Results in sämtlichen Unternehmen vor allem im Zusammenhang mit der Digitalen Transformation ein gefragtes Thema. Dennoch ist die Einführung eines solchen Systems kein Selbstläufer. Wo setzt man Ihrer Meinung nach am besten an, um erfolgreich ein „OKR“-System einzuführen?

Der Erfolg eines „Objektives & Key Results“-Systems hängt von vier Hauptfaktoren ab, die allesamt Teil der Unternehmenskultur sind. Am wichtigsten ist dabei die Fokussierung auf einige, wenige Ziele und den damit verbundenen Key Results. Hierbei sind wenige Zielvorgaben, die aber gut umgesetzt sind, wesentlich mehr wert, als ein halbherzig durchdachter Ansatz. Es ist natürlich verlockend, mit der Einführung von OKRs alle Probleme eines Unternehmens lösen zu wollen.

Gibt es in der Praxis für Sie eine bewährte Herangehensweise für eine OKR-Einführung?

Ein Ansatz, der sich in der Praxis bewährt hat, ist die Formulierung von Zielen anhand einer klassischen SWOT-Analyse. Mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Auf dieser Basis empfehlen wir, sich zuerst einem bis zwei großen Zielen zuzuwenden und dann das Unternehmen Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Die ersten definierten Ziele können schon tiefe Einschnitte in die bisher bestehende Kultur beinhalten. Bei Analysen zur Zielerreichung finden wir regelmäßig seit langem bestehende Zielkonflikte vor.

Praxisbeispiel: Einer unserer Klienten war in der Beschaffung stark auf die niedrigsten Einkaufspreise als Maß des Einkaufserfolges fixiert. Nur der Preis für die Einzelteile zählte. Testkosten, Kosten durch schlechte Qualität und sogar Transportkosten waren im Vergleich zu den Einkaufskosten pro Stück irrelevant. Einen solchen unternehmensinternen Zielkonflikt über alle Hierarchieebenen aufzulösen, ist mit enormen Anstrengungen verbunden.

Sie sprachen gerade von 4 Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Einführung von OKR. Was sind Ihrer Meinung nach die Faktoren 2 bis 4?

Ein zweiter großer Erfolgsfaktor ist die Ausrichtung auf die Teams und das Verbinden von Zielen für die Arbeit in den Teams, die auch crossfunktional gebildet werden können. Während in Zeiten der Balanced Score Card Mitarbeiter hauptsächlich im Bereich der eigenen Führungskraft verblieben sind und deren Ziele höher priorisiert waren, als die Ziele anderer Bereiche, ist die Basis der OKR das gemeinsame Abarbeiten von Zielen, die auch außerhalb des eigenen Bereichs liegen. Sie führen zu einer Zusammenarbeit mit Führungskräften außerhalb des eigenen Bereichs. Das aufwendige Herunterbrechen von Zielen über Managementebenen hinweg ist bei der OKR-Systematik nicht notwendig, da Mitarbeiter die Key Results selbst benennen, um das Erreichen der Ziele sinnvoll zu messen. Die Definition der zu erreichenden Key Results verbleibt trotzdem beim Management. Hierbei ist es normal, dass hohe Erwartungen in Form hoher Key Results vereinbart werden.

Dennoch erreichen gerade interdisziplinäre Teams in der Zusammenarbeit Ergebnisse, die Führungskräfte positiv überraschen.

Das ganze Interview …

… erhalten Sie auf Anfrage und in unserem neuen Consileon carIT-Kongress Special.

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