Eine weitere Methode als Schlüssel zum Unternehmenserfolg?

„Objectives and Key Results“ heißt das derzeit große Thema, das die Management-Ebenen vieler Unternehmen beschäftigt. Es geht dabei um die Einführung eines Systems, das das eigene Unternehmen noch weiter wachsen lasst. John Doerr hat mit seinem Buch „Measure what matters: OKRs“ diese Methode bekannt gemacht. Erfunden wurde sie bereits in den 1970er-Jahren bei Intel, bevor sie 1999 dazu beigetragen hat, das Unternehmen Google erfolgreich zu machen, wenn man der Anekdote Glauben schenkt. Heute ist „OKR“ im Silicon Valley gängige Praxis. Wir befragten unseren Experten Christian Schneider zu seinen Erfahrungen mit dieser Management-Methode und erfuhren, welche Faktoren er für ausschlaggebend hält, um ein „Objectives and Key Results“-System erfolgreich einzuführen.

Herr Schneider, Sie können einen großen Erfahrungsschatz vorweisen, was die Einführung von OKR in Unternehmen betrifft. Wie ist Ihre Auffassung der OKR-Methode?

Schneider: Seit der Veröffentlichung von John Doerrs Buch „OKR – Objectives & Key Results“ werde ich häufig von Kunden gefragt: Können wir das in unserem Unternehmen auch einführen? Worauf kommt es an? Seit letztem Jahr steigt die Zahl von Kunden, die sich mit diesem Kennzahlensystem beschäftigen und die OKR in ihre Digitalisierungsstrategie einfügen wollen. Dabei gibt es, wie bei jeder Einführung eines Kennzahlensystems, Stolpersteine und Hindernisse, die im schlimmsten Fall eine erfolgreiche Einführung verhindern oder es so verändern, dass die gewünschten Effekte nicht auftreten. 

In der Tat ist Objectives & Key Results in sämtlichen Unternehmen vor allem im Zusammenhang mit der Digitalen Transformation ein gefragtes Thema. Dennoch ist die Einführung eines solchen Systems kein Selbstläufer. Wo setzt man Ihrer Meinung nach am besten an, um erfolgreich ein OKR-System einzuführen?

Schneider: Der Erfolg eines „Objektives & Key Results“-Systems hängt von vier Hauptfaktoren ab, die allesamt Teil der Unternehmenskultur sind. Am wichtigsten ist dabei die Fokussierung auf einige, wenige Ziele und den damit verbundenen Key Results. Hierbei sind wenige Zielvorgaben, die aber gut umgesetzt sind, wesentlich mehr wert, als ein halbherzig durchdachter Ansatz. Es ist natürlich verlockend, mit der Einführung von OKRs alle Probleme eines Unternehmens lösen zu wollen.

Gibt es in der Praxis für Sie eine bewahrte Herangehensweise für eine OKR-Einführung?

Schneider: Ein Ansatz, der sich in der Praxis bewährt hat, ist die Formulierung von Zielen anhand einer klassischen SWOT-Analyse. Mit Stärken, Schwächen, Chancen und Risiken. Auf dieser Basis empfehlen wir, sich zuerst einem bis zwei großen Zielen zuzuwenden und dann das Unternehmen Schritt für Schritt weiterzuentwickeln. Die ersten definierten Ziele können schon tiefe Einschnitte in die bisher bestehende Kultur beinhalten. Bei Analysen zur Zielerreichung finden wir regelmäßig seit langem bestehende Zielkonflikte vor.

Der Erfolg eines „Objektives & Key Results“-Systems hängt von vier Hauptfaktoren ab, die allesamt Teil der Unternehmenskultur sind.

Christian Schneider – Agiler Coach

PRAXISBEISPIEL: Einer unserer Klienten war in der Beschaffung stark auf die niedrigsten Einkaufspreise als Maß des Einkaufserfolges fixiert. Nur der Preis für die Einzelteile zählte. Testkosten, Kosten durch schlechte Qualität und sogar Transportkosten waren im Vergleich zu den Einkaufskosten pro Stück irrelevant. Einen solchen unternehmensinternen Zielkonflikt über alle Hierarchieebenen aufzulösen, ist mit enormen Anstrengungen verbunden. Eine weitere typische Hürde für Zieldefinitionen ergibt sich aus der Eindeutigkeit der Ziele. Viele Manager sind es gewohnt, sich durch mehrdeutige Ziele Handlungsoptionen für die Zukunft offen zu halten. Dieses Vorgehen stellt Mitarbeiter vor den Zwang, alle interpretierbaren Optionen zu bedienen. Eine Restunsicherheit bleibt meistens trotzdem. Diese Unsicherheit erschwert die Fokussierung der Mitarbeiter und damit das Erreichen der Ziele. Wir empfehlen, mit der Definition vorsichtig umzugehen, die Ziele sowie deren Erreichung regelmäßig zu überprüfen.

Sie sprachen gerade von vier Einflussfaktoren für eine erfolgreiche Einführung von OKR. Was sind Ihrer Meinung nach die Faktoren 2 bis 4?

Schneider: Ein zweiter großer Erfolgsfaktor ist die Ausrichtung auf die Teams und das Verbinden von Zielen für die Arbeit in den Teams, die auch crossfunktional gebildet werden können. Während in Zeiten der Balanced Score Card Mitarbeiter hauptsächlich im Bereich der eigenen Führungskraft verblieben und deren Ziele höher priorisiert waren, als die Ziele anderer Bereiche, ist die Basis der OKR das gemeinsame Abarbeiten von Zielen, die auch außerhalb des eigenen Bereichs liegen. Sie führen zu einer Zusammenarbeit mit Führungskräften außerhalb des eigenen Bereichs. Das aufwendige Herunterbrechen von Zielen über Managementebenen hinweg ist bei der OKR-Systematik nicht notwendig, da Mitarbeiter die Key Results selbst benennen, um das Erreichen der Ziele sinnvoll zu messen. Die Definition der zu erreichenden Key Results verbleibt trotzdem beim Management. Hierbei ist es normal, dass hohe Erwartungen in Form hoher Key Results vereinbart werden.

Dennoch erreichen gerade interdisziplinäre Teams in der Zusammenarbeit Ergebnisse, die Führungskräfte positiv überraschen.

PRAXISBEISPIEL: Ein Unternehmen der Zuliefererindustrie hat sich auf Geschäftsführungsebene entschieden, das Betriebsergebnis um 20 Prozent zu steigern. Das Mittlere Management hat die Ziele an die einzelnen Abteilungen gegeben und deren KPIs abgefragt. Eines der OKR-Ziele der Produktionsteams war die Senkung der Rüstzeiten um 10 Prozent. Deren Mitarbeiter mussten regelmäßig lange Rüstzeiten in Kauf nehmen, da die Schweißdrahtrollen maximal 50 m Schweißdraht aufnehmen konnten. Diese Rüstzeiten konnten durch einer Zusammenarbeit zwischen Schlosserei, Produktion und Einkauf um 95 Prozent gesenkt werden. Die Schlosserei baute die Trommeln der Maschinen so um, dass 1.000 m Schweißdraht aufgenommen werden konnten. Der Einkauf klärte die neuen Anforderungen an die Rollen mit dem Lieferanten, so dass zukünftig 1.000-m-Rollen geliefert wurden. Über das gesamte Projekt berichteten alle Beteiligten nicht an ihren jeweiligen Vorgesetzten, sondern an den Geschäftsführer der Produktion.

Der dritte große Erfolgsfaktor ist das disziplinierte Verfolgen der Ziele und deren Verantwortlichkeiten. Wir empfehlen je nach Größe der Organisation mindestens einen bis hin zu mehreren Verantwortlichen einzusetzen, die die Durchführung regelmäßiger Meetings und Gespräche sowie die Einhaltung der Ziele überwachen. Aus unserer Erfahrung heraus empfehlen wir, diese Beauftragten als Stabsstelle der Geschäftsleitung einzuordnen, um Zielkonflikte zwischen Führungskräften und den Verantwortlichen zu vermeiden.

Das klingt so, als müsste das Objetctives and Key Results System in der Unternehmenskultur gelebt werden. Wie kann ein Unternehmen das sicherstellen?

Schneider: Um ein OKR-System lebendig zu halten, ist es unerlässlich, alle drei bis vier Monate den Grad der Zielerreichung zu bewerten. Daneben sollten die Mitarbeiter oder Teams sich regelmäßig selbst einschätzen, wie sie die Ziele erreichten und welche Effekte eine bessere oder schlechtere Leistung erzielten. Gerade daraus gewonnene Erkenntnisse unterstützen das Verständnis und kreative Ansätze, um zukünftig auf die Gegebenheiten des Umfeldes besser zu reagieren. Dank der regelmäßigen Gespräche des Teams und der Führungskräfte lernt eine Organisation ganzheitlich und geht gestärkt daraus hervor.

Nach der Selbsteinschätzung sollten Reflektionen in Form von Meetings stattfinden, um die zukünftige Ausrichtung festzulegen. An dieser Stelle zeichnet sich eine der großen Bedingungen von OKRs ab: Eine Trennung von erfolgsabhängigen Bonuszahlungen und den Zielen der OKR ist Pflicht.

PRAXISBEISPIEL: Als junge Führungskraft war ich in die Erstellung der Ziele der Unternehmensberatung eingebunden, für die ich damals arbeitete. Ein Ziel war es, das Risiko durch große Einzelkunden zu minimieren. Im jährlichen Gespräch über die Erreichung meines Bonuses argumentierte ich, das Ziel „neue Kunden“ sei durch die Platzierung von Mitarbeitern in einem anderen Werk unseres größten Kunden erreicht. Und zu meiner Verwunderung stimmte mein Vorgesetzter zu. Nüchtern betrachtet liefen alle Beauftragungen über den alten Kunden und die bestehende Abhängigkeit wurde nicht reduziert. Gerade die Verbindung zwischen Zielerreichung und Bonus hat die offene und kritische Diskussion verhindert. Die gemeldete Umsetzung des Ziels suggerierte dem Management eine falsche Sicherheit.

Und wieder zurück zum letzten Erfolgsfaktor. Was ist für Sie der finale Erfolgsfaktor?

Schneider: Den letzten Erfolgsfaktor bezeichnet John Doerr als Griff zu den Sternen. Aus der Erreichung der Ziele und der Integration sämtlicher Mitarbeiter in diesen Prozess sollte es Unternehmen ermöglichen, nach und nach Ziele jenseits der heutigen Vorstellungskraft zu erreichen. Dieser Prozess profitiert aus dem gestiegenen Vertrauen innerhalb der Organisation und dem Selbstvertrauen aller Beteiligten. Dieser vierte Erfolgsfaktor macht aber auch deutlich, ob der kulturelle Umbruch gelang. An dieser Stelle zeigt sich, ob Führungskräfte gemeinsam an Zielen arbeiten, ob die häufig vorherrschende Unterteilung in Silos aufgebrochen und ehrlich und vorbehaltslos über Ziele und deren Erreichung gesprochen wurde. Mit den genannten Faktoren erreicht man Ihrer Meinung nach eine erfolgreiche Einführung eines OKR-Systems.

Und woran erkennt man den Erfolg innerhalb der Organisation?

Schneider: Eine gelungene Einführung von OKR kann man daran erkennen, dass Ziele abgemeldet und teilweise nicht erreicht werden. Gerade die kreative Diskussion und die Kooperation über Abteilungs- und Bereichsgrenzen hinaus sind Zeichen, an denen man eine gelungene OKR-Einführung erkennt. Der beeindruckendste Gewinn für Ihr Unternehmen ist, dass Ihre Mitarbeiter Sie mit Ideen überraschen, die Sie nicht für möglich gehalten hätten.