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Was hat die Mondlandung mit Agilität zu tun?

Veröffentlicht am 20.07.2019
Autor: Sabine Schellin und Tobias Leibach

Seit tausenden von Jahren blickten die Menschen zu den Sternen auf, doch blieben sie immer unerreichbar. Das änderte sich in den 1950er- und 1960er-Jahren. Die Sowjetunion und die USA lieferten sich einen Wettlauf um den Weltraum, den lange die UdSSR dominierte. Das wollte Präsident John F. Kennedy ändern und rief das Apollo-Programm ins Leben, das dann letztlich am 20. Juli 1969 die ersten Menschen auf den Mond brachte.

Wieder schauten Millionen Menschen zu den Sternen, doch viele von ihnen dieses Mal über das Fernsehgerät. Sie sahen, wie zum ersten Mal in der Geschichte ein Mensch seinen Fuß auf festen Boden setzte, der nicht zu seinem Heimatplaneten gehörte. Sie sahen, wie Neil Armstrong und Buzz Aldrin über den Mond liefen – oder besser hüpften.

Die Planung der Apollo 11 Mission ist gleichzeitig ein schönes Beispiel dafür, dass der Einsatz konsequenten Projektmanagements dieses epochale Ereignis überhaupt erst möglich machte.

Doch was in den 1960er-Jahren diesen Erfolg überhaupt erst möglich machte, geriet in den 1980er-Jahren ins Wanken, als man sich Gedanken machte, wie man die Wasserfall-Methode effizienter gestalten könnte. 1986 legten Hirotaka Takeuchi und Ikujiro Nonaka mit Ihrem Aufsatz „The new new product development game“ im Harvard Business Review den Grundstein für die Entwicklung agiler Frameworks. 1995 schließlich wurde Scrum auf der OOPSLA (Object-Oriented Programming, Systems, Languages and Applications), eine jährlich stattfindende wissenschaftliche Konferenz der Association for Computing Machinery (ACM), vorgestellt. Und wie nach der Mondlandung sollte danach nichts mehr so sein, wie vorher. Damit legten die Beteiligten den Grundstein für ein Rahmenmodell, das die Entwicklung von Software und Produkten für immer verändern sollte und heute unter dem Namen Scrum bekannt ist.

2001 gipfelte dieser Prozess im agilen Manifest, das von 17 Softwareentwicklern niedergelegt wurde. In einer Umfrage aus dem Jahr 2016 von VERSIONONE gaben 95 % der Befragten an, dass ihre Organisation agile Methoden anwendet. Zehn Jahre zuvor lag dieser Wert noch bei lediglich 84 %, wobei zu diesem Zeitpunkt nur der Aspekt Softwareentwicklung bei der Betrachtung im Vordergrund stand. Die Hauptvorteile des agilen Arbeitens zeigten sich 2016 in

  • der Fähigkeit, auf sich verändernde Prioritäten zu reagieren,
  • einer höheren Produktivität des Teams und
  • einer größeren Transparenz in den Projekten selbst.

Auch das hat sich seit 2006 massiv verändert. Damals lagen für die Unternehmen die wichtigsten Verbesserungen noch eher im Arbeitsfortschritt selbst. Die Top 3 waren 2006:

  • schnellere Markteinführung,
  • höhere Produktivität und
  • geringere Fehlerquote bei der Software-Entwicklung.

Space X ist heute der größte Anbieter von Satellitenstarts weltweit. Möglich wurde dieser Erfolg auch durch die Grundsätze von Elon Musk, der als einen Schlüsselfaktor seines Erfolgs sieht, dass man sich ständig vergewissern müsse, ob man den richtigen Weg eingeschlagen habe und kritikfähig sei. Man könnte diesen Ansatz auch als das Grundprinzip der Agilität bezeichnen.

Wurden die ersten Raketen der 1950er-Jahre noch bestaunt, so ist für uns die Raumfahrt heute zu etwas Alltäglichem geworden. Viele Organisationen, Unternehmen und Länder besetzen heute diesen Markt und bringen vor allem Satelliten in die Umlaufbahn. Genauso setzen sich agile Methoden in allen Unternehmens- und Wirtschaftsbereichen durch. Ursprünglich verwendeten vor allem Software-Schmieden Scrum – heute dehnt sich die Anwendung auf Marketing, HR, Hardwareentwicklung aber auch auf das Rechtswesen aus.

Doch nicht nur die Anwendung agiler Frameworks klappt heute sehr gut. Auch die Transformation von Unternehmen hin zur Agilität hat sich professionalisiert. So ist es heutzutage Common Sense, zu Beginn einer Transformation zu testen, ob der Einsatz agiler Methoden zu Kultur und Kontext der Organisation passt. Dabei kann ein Pilotprojekt helfen, aus dem man anschließend Erkenntnisse für einen Roll-out ziehen kann. Es zeigte sich, dass im Zuge einer Transformation kein Weg daran vorbeiführt, Rahmenbedingungen für agile Arbeitsweisen zu schaffen. Die Führungsriege muss den Weg mitgehen und dem Team weitreichende Entscheidungsbefugnisse einräumen, damit sich die agile Arbeitsweise entwickeln kann. Gleichzeitig müssen die Entscheidungsträger wissen, dass Agilität mit fundamentalen Änderungen in Ablauf- und Aufbauorganisation sowie der Unternehmenskultur einhergeht und diese gezielt mittragen und unterstützen. Um Mitarbeitende und Führungskräfte auf dem Weg der Transformation mitzunehmen, ist eine frühzeitige Qualifizierung notwendig, in der neben der Arbeitsweise mit Hilfe eines agilen Frameworks auch das agile Mindset zu entwickeln ist.

Trotz aller Vorteile agiler Frameworks bleibt immer zu berücksichtigen, dass nicht alle Probleme mit ihnen gelöst werden können. Für manche Bereiche sind sie schlicht ungeeignet. Wenn schon kleine Fehler Menschenleben kosten können, dann ist eine kontinuierliche Lieferung an den Kunden kein sinnvoller Weg. So kamen bei einem Test der Raumkapsel im Rahmen von Apollo 1 drei Astronauten ums Leben. Nachträglich führte die NASA dann entscheidende Verbesserungen ein, die letztlich den Erfolg von Apollo 11 möglich machten. Das ist selbstverständlich ein drastisches Beispiel mit einem viel zu hohen Preis für eine Iteration. Trotzdem kann es von Vorteil sein, agile Praktiken im klassischen Umfeld einzusetzen oder Teilbereiche vollkommen agil arbeiten zu lassen.

Um den sinnvollen Einsatz von agilen Frameworks zu bestimmen, ist es im Zuge der agilen Transformation wichtig, eine Vision zu kreieren, in welchen Dimensionen Agilität für die Organisation notwendig ist, um zukunftsfähig zu werden. Dazu braucht es neben der Idee eines Organisationsmodells, wie klassisch und agil arbeitende Einheiten im Sinne der Wertschöpfung effektiv interagieren können, auch eine Vision, wie ein agiles Mindset in der gesamten Organisation gelebt werden kann. In genau dieser Konzeptualisierung bekommen Sie von unseren Beratern eine auf Ihre Bedürfnisse zugeschnittene Beratung.

Bei einer Mondmission können wir Sie zwar nicht unterstützen, aber wir helfen Ihnen gerne, den Weg zur Agilität zu beschreiten oder Ihre agilen Teams erfolgreicher zu machen. Sprechen Sie uns an! Unsere erfahrenen Agilen Lotsen stehen Ihnen gerne mit Rat und Tat zur Seite.

Weitere Informationen finden Sie in unserer Broschüre Agile Transformation und Change Management.

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