Krankenhaus

Steigende Schuldenlast

Jedem zweiten Krankenhaus bleibt zu wenig Geld für Investitionen. Viele gehen in die Insolvenz, weil die Schuldenlast überhandnimmt. Rechtzeitiges Handeln der Verantwortlichen auf der Kostenseite könnte solche Krisen vermeiden. Verbünde und Ketten zeigen, dass sich Kliniken ebenso hochwertig wie profitabel führen lassen.

Verbünde auf dem Vormarsch

Von 2007 bis 2015 waren unter Deutschlands Krankenhäusern mehr als hundert Übernahmen oder Zusammenschlüsse zu zählen. Auf die aktuellen Herausforderungen im Gesundheitswesen reagiert der Markt mit Konzentrationsprozessen und dem Ausbau von Verbundstrukturen. In naher Zukunft dürften achtzig bis neunzig Prozent der Kliniken bereits etablierten oder neuen Verbünden angehören. Deren Marktmacht wird entsprechend zunehmen.

Um ihr Geschäft auf Dauer zu sichern, sind vor allem die kommunalen Kliniken gefordert, trotz Sparzwang profitabel zu wachsen. Die dazu nötigen Investitionen müssen sie über das Krankenhausfinanzierungsgesetz (KHG) hinaus aus dem laufenden Betrieb stemmen. Personal- und Materialkosten werden weiter steigen. Bleibt das Erlöswachstum dahinter zurück, erodiert nach und nach das EBITDA, das Haus wird zum Sanierungsfall. Damit es nicht dazu kommt, gilt es die Wirtschaftlichkeit des Klinikbetriebs mit aufeinander abgestimmten Maßnahmen zu sichern.

Erträge optimieren

Die Techniken der Digitalisierung eröffnen auch Krankenhäusern neue Möglichkeiten, Prozesse zu gestalten. Unser Ansatz geht über solche operativen Maßnahmen hinaus. Projekte zur Steigerung der Ertragskraft beginnen bei Consileon mit einer gründlichen Analyse der Kosten- und Erlössituation einschließlich einer Prognose für die nächsten Jahre. Diese Bestandsaufnahme erstreckt sich vom Case-Mix über die Auslastung bis zu den Kostenpositionen.

Durch Vergleiche mit Erfahrungswerten aus unseren Projekten sowie Zahlen anderer Kliniken ermitteln wir Ausreißer, die als Anknüpf- und Schwerpunkte der Beratung dienen. So fokussieren wir schnell die kritischen Bereiche, das Projekt beschleunigt und verbilligt sich.

Schwerpunkte der Analyse, Ansatzpunkte zur Verbesserung

  • Medizinisches Portfolio: Durch Kooperation mit anderen Häusern lassen sich oft höhere Fallzahlen bewältigen und damit die Effizienz einzelner Fachbereiche steigern.
  • Rechtsform: Hier können sich Ansatzpunkte zur steuerlichen Optimierung oder zur Zusammenarbeit mit anderen Kliniken ergeben (Beispiel: Shared Services in Tertiärbereichen).
  • Zuweiserbindung: Durch Zugehen auf die wichtigsten Zuweiser lässt sich der Casemix optimieren. Lösungen liegen zum einen im Vertrieb: Wie treten Chefärzte an niedergelassene Mediziner heran? Zum anderen ermöglicht die Vernetzung der Systeme beispielsweise die Weitergabe des Arztbriefs in Echtzeit.
  • Kodierung: Durch einen verzögerten oder lückenhaften Informationsfluss zum Fall entstehen hier oft Verluste, etwa beim Wechsel zwischen ambulanter und stationärer Behandlung oder bei Überweisung an einen anderen Fachbereich.
  • Sicherheit der Fakturierung: Zu senken ist nicht nur die Quote der vom Medizinischen Dienst der Krankenversicherung (MDK) geprüften Rechnungen, sondern auch die Quote der Abzüge auf solche Rechnungen.
  • Standardisierung, Zweckmäßigkeit: Sowohl in der Informations- wie in der Medizintechnik der Krankenhäuser bleibt Sparpotenzial oft unerkannt.
  • Einkauf: Effizienzreserven liegen in der Verkleinerung des Lieferanten- und Produktportfolios sowie in einer Durchsatzsteigerung durch Kooperationen.
  • Labor: Die Optimierung interner Laborprozesse ist ebenso denkbar wie Outsourcing.
  • Prozessoptimierung: Die Ansatzpunkte reichen von der Organisation der Abläufe über deren Automation bis zur Minimierung des Personaleinsatzes und der Sachkosten. Die digitale oder „mobile“ Visite etwa erfordert sowohl eine Anpassung des Ablaufs wie die Automation per IT.
  • IT: Verbessern lassen sich hier unter anderem Prozesse, Governance und Architektur (Beispiele: Umstieg auf Cloudlösungen, Sicherheit). Auch Outsourcing ist oft eine Option. Besonders häufig stoßen wir in der Praxis auf Defizite im Anforderungsmanagement und in der Ausrichtung an den Strategien der Fachbereiche.

Aus den einzelnen Verbesserungsansätzen entwickeln wir Projekte, schätzen deren Nutzen, Risiken, Aufwand, Kosten und Interdependenzen ab, fassen sie zu einem Portfolio zusammen und planen ihre zeitliche Abfolge. Entscheidende Erfolgsfaktoren sind ein stringentes Portfoliomanagement (PMO) sowie ein umsichtiges Change-Management. Insbesondere kommt es darauf an, die Mitarbeiter so einzubinden, dass sie von Betroffenen zu Beteiligten werden. Ebenso wichtig ist eine umfassende Kommunikation mit weiteren Stakeholdern wie Personalräten, Trägern oder der Presse.


Ansprechpartner

Consileon Business Consultancy

Jürgen Manz

Tel.: +49 721 35460-80

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